基于企业人力资源价值链的核心人才

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1、基于企业人力资源价值链的人 才管理策略厦门大学MBA教育中心 程文文 博士 目录n一、案例n企业人力资源管理基本内涵n人力资源价值链n企业人才的分类n人才的管理策略摩根斯坦利的 罗伯特帕尔森一、案例：案例背景及现象描述2摩根斯坦利公司简介3 1面临的问题3 3案例目录p 全球领先的国际性金融服务公司 p 经营模式强调协调一致和团队合作p 目前管理总计7,360亿美元资金p 业务涉及股票、债券、外汇、金融服 务等p 中国区的客户包括公司简介公司当时的状况n正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。n公司提出愿景“One-Firm(全球整合一体化运营 )”；目标是成为世界上最好的投资银行和我们的客

2、户 、员工以及股东所选择的最好的公司。n公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%）。n银行部门的人手严重短缺。n公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。故事梗概n摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其资 本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总经理 马克决心让公司在该领域改变现有的窘境，因此聘 用了有20年行业经验的自身人士保罗纳什尔。 为了完成既定目标，保罗纳什尔在进入摩根不久便 聘任了营销天才罗伯特帕尔森。罗伯特帕尔森在接 下来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开 了局面，但同时他的行为风格与摩根倡导团队合作 的企业文化产生了格格不入。从年度的考核资料来 看，罗伯特帕尔森个人

3、业绩突出，但根据公司360 度考核结果来看，却只有顾客对他的表现非常满意 ，而公司其他人对人的评价平平。现在作为罗伯特 帕尔森上级的保罗纳什尔必须对罗伯特帕尔森进行 年度绩效评估。罗伯特帕尔森优秀的业绩和与周边 格格不入的行事风格困扰着保罗纳什尔。 同时，纳 什尔面临着，是否要兑现当时招聘罗伯特帕尔森的 承诺晋升罗伯特帕尔森。面临的问题： 是否要晋升罗伯特帕尔森？二、人力资源管理的基本内涵n一个中心n二个基本点n四个匹配一个中心、两个基本点、四大 匹配 n一个中心：人力资源管理必须围绕企业战略这个 中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的 获取；n两个基本点：在企业里存在着两大子系统，一是

4、以“人”为基本单元的子系统，一是以“职位”为基本 单元的子系统，n四大匹配：n人与人的匹配n人与职位的匹配n职位与职位的匹配n人与企业的相互匹配。 人与人的匹配n要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之间 在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质 上互补，从而协调合作，共赴事功。n因此必须通过素质管理，在识人和承认员工差异 的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差异性 的员工组合起来，形成高绩效的工作团队，一方 面能较好地分工与合作，提高组织的效率和效能 ，另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入 。需要强调指出的是，人与人的匹配不是静态的 和一次性的，必须动态地看待，因而要通过培训 开发和职

5、业生涯规划，不断提高员工的就业能力 和职位胜任力，实现员工之间的动态匹配。 人与职位的匹配n包括人的素质要与职位对人的要求相匹配以及职位给 人的报偿要与人的需求相匹配这两个方面。人的素质 与职位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要 做到事得其才，人尽其用。因而必须进行素质管理和 职位管理，或通过职位再设计把职位改造得适应人的 素质；或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作 职位的要求；或根据企业员工素质的具体情况，组合 形成新的工作形式和工作职位。职位给人的报偿与人 的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬 适其需，人尽其力，最大奉献。这要求必须进行绩效 管理和报酬管理，让员工的努力

6、能最大程度地取得好 的绩效水平，使员工的绩效能最大程度地得到报偿， 并且这种报偿正是员工所追求的，从而员工与企业能 一同成长。 职位与职位的匹配n要求在人力资源管理中必须使职位之间权责有 序，灵活高效，确保工作流程发挥整体优势， 有利于员工最大效能地发挥。因而必须在职位 分析的基础上进行职位管理，根据企业的战略 要求和企业员工素质的具体情况，对职位进行 设计和再设计，对职位的价值进行正确的评估 和界定，确定合理的工作流程、工作形式和职 位设置，并通过竞聘上岗、职位轮换、工作团 队等多种形式不断提高员工的工作参与感和工 作满意度。 人与企业的匹配则n在人力资源管理中必须使员工的价值观与组织的价值

7、 观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的 责任与组织的责任相匹配。因此要做到人与企业的匹 配，就是要通过素质管理、职位管理、绩效管理和报 酬管理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的管理， 从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工 与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的 知识、技能和能力，并培养员工对组织的认同感、归 属感和献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬 和外在报酬上的期望和需要。 三、人力资源价值链价值创造： 在组织中什么职位 创造价值？ 是谁在创造价值？ 用怎样的方法、 流程、标准创造？ 创造这些价值需要 怎样的素质？价值评价： 以素质模型为基础 的潜能评价体系

8、 以任职资格体系为 核心的职业化行为评 价体系 以KPI为核心的绩 效管理系统价值分配： 基于职职位职责职责 、 个人能力与绩绩效的 全面报酬管理体系 基于内外公平的 报酬分配原则 基于效益优先的 分配原则四、人才分类n人才的识别的二个维度n任职者所处岗位的价值n岗位在市场上的稀缺性岗位的价值n岗位的价值，也就是岗位的重要性，它 可通过岗位评价来体现n岗位评价通过对岗位难易程度（一般可 由所需专业知识与技能（含经验）来体 现）、岗位的重要程度、岗位所承担的 责任大小和岗位的工作环境与条件四个 方面进行评价n岗位价值高的，则是企业的重要岗位岗位的稀缺性n取决于市场的供给与需求状况人才 的分类五、

9、人才管理策略n（一）企业战略与人力资源管理n（二）不同类型人才的管理策略n（三）人才激励n（四）报酬的基本策略（一）、企业战略与人力资源管理人力资源管理的中心n人力资源管理必须围绕企业战略这个中 心，立足于企业竞争能力的提高和竞争 优势的获取1,人力资源战略与规划和企业战略 间的关系企业 战略 与人 力资 源战 略的 关系2，企业战略与企业文化n企业战略n经营战略：成本领先战略、产品差别化战 略、市场焦点战略。n企业发展战略：成长战略、维持战略、收 缩战略、重组战略企业文化分类n企业文化的分类n 灵活性n 家族式 发展式n 内向性 外向性n 官僚式 市场式n 稳定性 n发展式：强调创新与成长，

10、结构松散，动作非条规化n市场式：强调工作导向与目标实现，重视按时实现目标n家族式：强调人际关系，重视人际和谐、帮助、忠诚与传统n官僚式：强调规章制度，重视结构、层次、职权，重视企业稳定人力资源战略分类nA，康乃大学的HRS分类nB，根据企业变革程度的分类A，康乃大学的HRS分类n诱引战略：重薪引诱与培养人才n具体做法是：各种奖励政策、奖励精英、控制人数;n投资战略：聘用较多的员工，形成一个备用人才 库n具体做法是：招聘更多的员工，提供更多的培训，建立 长期的工作关系，给员工更多的工作保障n参与战略：让员工更多参与管理n具体做法：采取团队建设、自我管理与授权管理，重视 员工的沟通技能、合作技能、

11、解决问题能力的培训。B，根据企业变革程度的分类(一)n家长式：避免变革寻求稳定，其特点是n集中控制人事的管理n强调程序、先例和一致性n进行组织和方法研究n硬性的内部任免制度n强调操作和督导nHRM的基础是奖惩与协议B，根据企业变革程度的分类(二)n发展式：根据内外环境的变化不断调整组织战 略，继而调整HRS。其特点是：n注重发展个人与团队n大量从内部进行招聘n大规模的发展与培训计划n优先考虑企业的总体发展n运用内在的激励多于外在的激励n强调整体企业文化n重视绩效管理B，根据企业变革程度的分类(三)n任务式：企业面对局部变革，战略的制定是采取自上而 下的指令方式。这种企业在战略推行上有较大的自主

12、权 ，但要对本企业的效益负责。采取这种战略的企业依赖 于有效的管理制度，其主要特点是：n非常注重业绩与绩效管理n强调HR的规划、工作再设计和工作常规检查n注重物质奖励n内部与外部招聘并重n进行正规的技能培训n有正规处理劳动关系问题n非常强调企业文化B，根据企业变革程度的分类(四)n转型式：当企业完全不再适应经营环境而陷入危机时 ，全面变革急不可待，企业在这种紧急情况下没有时间 让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相 当部分员工的利益而可能得不到员工的普遍支持，企业 只能采取强制高压式和指令式的管理，包括企业战略、 组织机构和人事的重大变动，创立新的结构、领导和文 化。与这种彻底变革相

13、配合的转型式HRS，其主要特点 是：n进行影响到整个组织的重大变革n调整员工队伍结构，进行必要的裁员、缩减开支n从外部招聘管理人员n对管理人员进行团队训练，建立新理念与文化n打破传统习惯，摒弃旧的组织文化n建立适应经营环境的新HR系统和机制4，企业战略与HRS匹配（一）企业战略组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资 严密监督员工 严格的成本控制 结构化的组织和责任 规模化、标准化的产品制造招聘录用： 因岗定编 外部招聘多为基层职位 以岗位为核心 明确职务说明书 详尽的工作规则 强调具有工作技能 薪酬： 强调以工作为基础的薪酬 低工资成本 绩效评估：用绩效评估作为控制机制鼓励节约与降低成本

14、 培训： 强调与工作有关的培训 培训种类单一4，企业战略与HRS匹配（二）企业战略组织特征人力资源战略差异化战略营销能力 产品独特 重视产品设计与开发 基础研究能力强 以品质或技术领先 公司环境足以吸引优秀人才招聘录用： 外部招聘为主 松散的工作规划 工作范围广 工作边界模糊 薪酬： 强调以个人为基础的薪酬 绩效评估：用绩效评估作为员工发展工具鼓励创新与弹性 培训： 强调团队为基础的培训 培训各类多样化4，企业战略与HRS匹配（三）企业战略组织特征人力资源战略专一化战略结合了成本领先与差异化战略， 具有特定的战略目标结合上述两 种人力资源 战略的重点5，人力资源战略与企业战略、企 业文化的匹配

15、(一)nHRS与企业经营战略及文化战略的配 合5，人力资源战略与企业战略、 企业文化的匹配(二)n人力资源战略与企业发展战略的配合（二）、不同类型人才管理策略实行差异化的人才策略低稀缺的人力资源方式：伙伴人力资源：合作依赖过去的经验选择发展关系扩大范围奖励创新辅助性的人力资源方式：合同工人力资源：服从标准化、简单化（外部资源）关注制度与流程范围窄避免犯错误按小时付薪核心的人力资源方式：知识工作人力资源：责任为基础基于潜力的雇员培训（根据企业实际需要）增加薪水自主，并允许犯错误通用性的人力资源方式：培训工作人力资源：生产率为基础基于现在的技能的雇用培训少市场化工资关注即刻的绩效流程上的错误相关交流交易内部化外部化稀缺性高低高价值不同 人才 的具 体管 理策 略（三）、人才激励A,激励