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1、培训管理系列课程版权所有：吕青2008年12月企业员工培训与发展专题: 员工培训规划环境和条件：经济衰退、企业经营困难、培训经费缩减 职责和要求： 提升企业和员工的竞争能力和抗风险能力 观点：缺乏规划和准确定位的培训是最大的浪费 迫切需要解决的问题：通过培训规划提高培训的准确性和有效性探讨：准确性与有效性基于准确性建立标准化标准化与有效性可评价、模仿、复制、推广趣味性与有效性参与度高、接收度高、产生凝聚力创新及行动学习与有效性学习与岗位创造一体化组织智商提升与有效性内化、组织动能讨论主题讨论主题 培训规划要点培训规划要点: : 培训体系规划培训体系规划 内部师资队伍建设规划内部师资队伍建设规划
2、 培训需求分析与课程体系规划培训需求分析与课程体系规划 关键岗位员工培训与发展规划关键岗位员工培训与发展规划 制度建设与培训实施管理要点制度建设与培训实施管理要点案例米拉日湖度假村通过丰富的培训让雇员满 意并保持热诚的工作态度，使客户回头率提高 ，每年接待3000万游客，酒店保持高增长平安保险公司把人员培训作为业务经营最 有效的管理方法，保持高速发展如何理解企业文化企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管 理哲学、行为规范和价值体系的总和。表 象行为显而易见的组织结构和流程形象表达的价值战略目标机制制度哲学（表述性解释）基本 信念视为理所当然的信念、思维、感觉 和认知世
3、界的方式（心智模式）企业文化建设企业文化建设就是通过领导、机制、培训和行为规范， 将行为与表达的理念统一起来。理念表达到位制度支持到位理念传播到位领导行为到位员工认知、感受和行为到位培训与企业文化 业务变革的背后始终有培训推动执行； 企业解决问题由培训的支撑； 培训和HR其他模块形成完善接口的体系； 通过培训培育执行的企业文化，提升组织能力； 通过培训表达实现企业的人才战略。企业的培训观GE、联想GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：促进：GE员工的成长与发展分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验传播：公司的文化与价值观
4、联想培训：培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘联想需要的三种血型：-能独立做一摊事的人-能带领一帮人做事的人-能审时度势，一眼看到底的领军人物培养未来能驾驭复杂局面的领导人才 培养未来能在各专业领域独当一面的专家人才 打造未来能与国际电信运营商竞争的精英营销服务团队企业的培训观中国移动人才培育与管理者责任v 人才培育主要在执行日常业务中完成（OJT）。v 每一阶层的管理者，均负有培育部属的责任。v 工作中学习经验v 环境中学习v 工作塑造人v 部属培育，和管理者的管理方式有密切的关系v 管理者，以部属培育的贡献度评估其业绩讨论主题讨论主题
5、 培训规划要点培训规划要点: : 培训体系规划培训体系规划 内部师资队伍建设规划内部师资队伍建设规划 培训需求分析与课程体系规划培训需求分析与课程体系规划 关键岗位员工培训与发展规划关键岗位员工培训与发展规划 制度建设与培训实施管理要点制度建设与培训实施管理要点培训管理框架需求管理需求管理培训组织管理培训组织管理培训培训ITIT管理管理培培 训训 策策 略略 及及 规规 划划 管管 理理课程体系课程体系计划管理计划管理 实施管理实施管理 评估管理评估管理培训资源管理培训资源管理需要什么样的培训 ?“顾客要什么颜色都可以， 只要它是黑色的”坚持不变 培训选择 随需应变不同的成长阶段组织战略不同，
6、培训战略需要随需应变组织中培训与发展职能的水平培训是组织文化传播的重要方式，培训与发展也是组织文化的重要部分。组织中培训与发展职能的水平（阿什里德管理学院）培训与发展的离散阶段培训与发展的整合阶段培训与发展的聚焦阶段组织培训与发展离散阶段的表现此阶段关于培训的许多概念不清晰、缺乏制度流程规范培训与组织目标没有关联 培训被认为可能是浪费 培训运作非系统性 培训定向的功利性 培训是培训人员的事 培训职能只归培训部门 培训内容纯粹以基础知识技能为主 组织培训与发展整合阶段的表现培训开始与人力资源的需求相结合；培训与评价体系相联系，因而形成了系统性；培训既强调基础知识，也强调技能和其他知识；促进组织关
7、注人力资源与发展的问题；部门负责人作为评价者参与培训发展；班前班后业余培训与脱产培训结合；在职培训价值得到认可；培训计划更多考虑个人需要组织培训与发展聚焦阶段的表现培训发展与学习被看成组织发展的必要条件； 培训与企业战略和个人目标相结合； 重视职业发展和学习的连续性； 培训内容包括知识、技能、价值各个领域； 培训参加者可选择培训内容、形式、时间等； 培训方式多样化，远程与网络培训等运用； 制定自我培训计划； 重视评估培训效果； 部门负责人开始对培训承担主要职责 培训者的职能范围扩大 允许失败，并将其视为学习过程的一部分历史上的四次培训革命历史上四次培训革命农牧业产生 ：第一阶段 原始培训第二阶
8、段 古典培训 师徒制培训第四阶段 现代培训 管理培训 第六阶段 ： 未来培训第二次 工业革命 ：技术培 训出现第三次 培训 革命： GE培训中心 诞生第四次 培训革命： 摩托罗拉大 学诞生与转 型第五阶段 全价值链培 训第一次 培 训革命： 手工业诞生 与师徒制 出现第三阶段 传统培训 技能普及 培训摩托罗拉员工卡（尊严卡）员工尊严卡：员工与公司之间的六个问题： 1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？ 2.您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功 的知识？ 3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高 您的工作技能？ 4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，
9、确实可 行，而且正在行动？ 5.过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助 于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？ 6.您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对 待而不影响您的成功？ 每年员工和自己的主管一起要做一个个人发展规划和个人绩效管理摩托罗拉大学1974年在芝加哥成立1986 年，摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准，在 世界范围内掀起了“质量管理”热潮，并成功推动摩托罗拉公司的全面变革 。 1994 年，摩托罗拉大学着力于先进管理理念的研究和实践，成为摩托罗 拉公司发展变革的有力倡导者和推动者。 2001 年，摩托罗拉大学放眼于企业之外，开始为顾客、供
10、应商、合作伙 伴提供培训咨询服务，从而建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统。 2005 年，摩托罗拉大学成立了涵盖管理流程重要环节的五大专业学院（质量、领导力和管理、营销、供应链、工程学院），并将培训和咨询服务 的受众群体扩展到全社会，承担起更多的社会责任。 培训投入：摩托罗拉学校90年代的投入1.2亿美圆/年 培训收益: 1美圆培训投入3年内收益30美圆 培训课程: 培训科目有170多种,中国普通话培训课程150多门 培训时间: 40H/年/人 以上有效培训体系的设计应注意系统性思考 一体化运作 精细化管理 符合本公司的实际情况 面向未来战略需求开发可经受独立核算检验（IBM，HP ，ZT）提示
11、HR规划和职位任职资格体系是培训体系建设的基础；能力模型应用于培训需求定位和课程设计；战略主导培训需求；培训和职业员工发展、绩效管理、招聘管理结合；组织和流程是体系设计的保障；内部讲师队伍建设是培训有效性达成和组织智商提升的根本。讨论主题讨论主题 培训规划要点培训规划要点: : 培训体系规划培训体系规划 内部师资队伍建设规划内部师资队伍建设规划 培训需求分析与课程体系规划培训需求分析与课程体系规划 关键岗位员工培训与发展规划关键岗位员工培训与发展规划 制度建设与培训实施管理要点制度建设与培训实施管理要点XX公司培训基本概况1.现有培训分为以下几块： 基于各种管理体系运行需求指定的内部讲师培训；
12、 基于各部门内部需求安排内外部培训； 新员工入职培训（规章制度及企业文化）； 产线特殊岗位技能训练； 生产线储备管理人员培训； Elearning在线学习平台。2.目前的问题：A.讲师与学员对内训热情不高B.很难准确提炼出企业真正需要的培训需求；C.一般的内训很难体现出培训效果，无法评估；D。在线学习课程内容枯燥呆板，数量少，不受欢迎讨论主题讨论主题 培训规划要点培训规划要点: : 培训体系规划培训体系规划 内部师资队伍建设规划内部师资队伍建设规划 培训需求分析与课程体系规划培训需求分析与课程体系规划 关键岗位员工培训与发展规划关键岗位员工培训与发展规划 制度建设与培训实施管理要点制度建设与培
13、训实施管理要点培训需求分析流程模型2005模型设计：吕青、龙涌等确定培训对象和类别组织培训调研与需求分析组织发展需求责任部门： 策略部/公司领导员工发展计划责任部门：用人 单位、员工主管 、员工本人人才规划责任部门：HR部组织分析岗位任职资格要求责任部门： HR部门 / 用人部门任务分析人员分析形成培训策略与培训计划进行评审和调整制定培训实施计划干部培养计划责任部门：HR部战略/目标组织结构工作系统职位及职位管理战略职能分解资格标准建立培训规划职位及发展通道能力/素质 模型技能标准 与发展态度建立培训的系统需求知识要素技能要素技能标准 与发展专业知识专业技能素质要项技能标准 与发展领导者资深专
14、家管理者高级专家专家监督者有经验者初做者整体设计思路员工素质/能力模型行为能力模型的形成：职位族/类分类战略与优秀绩效 识别选定职位选择标杆人物行为事件访谈信息整理与分类 编码建立能力模型完成能力词典培训需求诊断明确岗位能力要求根据企业战略和发展方向，制定能力模型，明确企业和工作岗位的核心能 力要求（管理能力、专业能力、核心价值）。能力模型核心价值专业能力管理能力 履行一个工作岗位或角色所必须 具备的产品、服务、步骤流程和 技术应用的知识和能力 反映行业或组织的知识和履行不 同的职能所必须具备的通用技能 所有的组织角色和工作岗位都需 要具 备的根本素质和品质 销售与市场 财务 人力资源 物流
15、信息管理 前瞻性 策略思考 目标导向 解决问题能力 计划和组织 推动变革 授权 员工发展 绩效管理 正直诚信 客户导向 恒守人本 创新进取 高效执行 建立人际关 系网络 商务礼仪 产业知识和 业务敏锐性 沟通力 团队建设与 合作 可信度不同的能力组具有不一样的能力级别要求。知识、技能和行 为组合能力名称能力组能力模型专业能力 专家级的高级的 有经验的 受过训练的 基本的 管理能力 战略领导者高级经理/总监经理 主任基层员工核心价值管理/领导层一般员工培训需求诊断明确能力要求培训部应以能力模型为基础，编制和设计分层分类的培训项目和课程。知识、技能和行为 组合能力名称能力组能力模型管理能力课程专业能力课 程企业文化课 程战略领导级课程高级经理级课程经理级课程主任级课程基层员工级课程销售与市场课程人力资源管理课程财务管理课程物流管理课程信息管理课程核心价值观宣导/ 课程课程设计培训知识点的编写 岗位分析 职责分析 任务分析 关键动作要素分析 确定达成每项任务需具备的知识、技能和态度要
