公共部门绩效管理与测评

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1、公共部门绩效管理与测评1一、绩效与绩效管理二、公共部门的绩效管理三、绩效管理的策略与方法四、综合绩效测评体系的设计五、结语主要内容2一、绩效与绩效管理绩效的概念绩效管理31、绩 效绩效的语义学：performance，意为“执行/表演、 表现”，其基本寓意是完成事先规定动作（言语、行动）的情况以及基本效果。相应的概念： 效率：产出与投入的比率（效益/成本，产量/时间） 效益：某项活动及其结果给社会带来的价值（政治/经济/社会，正面/负面） 效能：某项活动目标的实现情况（目标达成度） 经济性：某项活动节约程度的程度 生产力：与效率基本同义4国外专家的理解：M.R.Dulworth & R.C.

2、Taylor：意指产品或服务与投入资源之间的关系，其精确含义包括：在保持一定 质量水准和及时的情况下，有效率的运用资源去生 产和提供某种产品和服务。P.Mali：指的是资源在组织内如何被组合在一起，并加以运用以实现一组成果，它强调的是一最少的 资源支出达到最高水准的结果。H.T.Harty：在行政机关中，其意义仍为效率及效果。其中，效率指的是以最小可能的资源来实现既定 的产出，效果指的是为民服务的最终产出，内含质量概念。Cont.5不同学科的理解：Cont.经济学工程学管理学研究 重点社会性：如 经济成长， 世界市场， 实质所得技术性，如 工作流程、 产能、设备 与控制行政性，如工 作压力、预

3、算 、协调、激励评价 方向从现有人力 、设备上获 得更大产出更好的控制 、更有效率 的产出更好的组织整 体绩效界定 水平精确：在特 定质量标准 下，产出对 投入之比精确：在特 定质量标准 下，产出对 投入之比模糊：更好的 绩效，不同情 景的解释6学术整理Cont.技术 效率工具 效率组织 效能分配 效率社会 效益政治 分配适用 部门公、 私公、 私公、 私公、 私公公测评 方向内部 运作内部 运作内部 运作组织 对外 关系组织 对外 关系组织 对外 关系测评 重点最大 产出投入 活动 或过 程人力供需 平衡多元 结果利益 与负 担的 平衡7我的基本理解：公共部门的主要任务是：运用各种资源，通过

4、各种内部管理活动及各种外部服务活 动来实现预期的目标。公共部门绩效：对部门上述活动的总体评 价标准。高绩效的公共部门意味着：对内寻求最小投入和最大产出对外尽可能满足人民群众的需求Cont.8我的基本理解：公共部门绩效的表现可以分为内、外两个方面：对内： 机关内部是否对各项活动的产出与投入的比值进行了有效的控制？ 机关是否采用先进的方法或程序，改进了原有的产出/投入关系？ 机关是否创造了一个有利于机关成员发挥其积极性的 组织环境？对外： 人民群众是否知道机关提供的各项服务？其预期如何 ？ 人民群众是否满意机关提供的各项服务？Cont.92、绩效管理基本定义：围绕着绩效标准的制定、实施、测评和改进

5、而实施的计划、组织、指挥、协调、控制 等活动。绩效与管理的关系：绩效只是一种手段，优化管 理才是目的。绩效管理以绩效为线索将组织的各 种活动贯穿起来，使组织的各个要素、层面和环 节围绕维持、保障和提高绩效而组织起来，最终 优化组织的管理。10绩效管理的基本环节绩效 计划绩效辅导与反 馈绩效 测评行动 发展绩效战略结 果 使 用11二、公共部门的绩效管理公共部门的特殊性公共部门绩效管理的重要性公共部门绩效管理的开展情况121、公共部门的特殊性 多元目标的价值冲突和优先权排序 无刚性约束与绩效动力不足 测评产出的困难 程序正义与规则导向 评估主体缺位和“无评估”现象132、公共部门绩效管理的重要性

6、 战略（而非战术） 导向型（而非监督） 过程型（而非事后） 激励型（而非奖惩型） 以人为本（而非以事为本）14战略目的管理目的开发目的绩效管理2、公共部门绩效管理的重要性153、公共部门绩效管理的实践情况 美国 英国 中国16（1）美国：政府绩效法案1993年，The Government Performance and Results Act （简称GPRA）要求所有联邦 机构部都要制订一个至少包括未来年工 作目标的战略规划、将战略目标分解成年 度目标的年度执行计划以及对年度计划执 行结果进行评价的年度计划执行情况报告 。这三份报告将提交给国会中相应的专门 委员会、美国审计总局以及进行管理和

7、预 算局。行政管理和预算局则根据各机构的 规划制订情况以及工作绩效的评估情况分 配财政预算。 Cont.17（2）英国：部长管理信息系统1980年任英国环境大臣的郝素尔廷在环境部实施的一种效能管理机制。其做法是：其一，每个部门的负责人向部长（以及国务大臣、政务次官 ）等上交一份工作陈述，包括工作内容、人员状况、工作程 序、工作所要达到的目标（以及目标的测量标准）等等；其二，部长审核各部门的陈述，包括各部门的目标与总体目 标的配合等。然后就目标、具体指标、资源、绩效等与各部 门讨论、达成共识；最后，协议的执行。各部门根据达成的共识，执行工作，并 定期向部长汇报进展。部长根据汇报结果，对目标、具体

8、指 标、资源分配方案等进行调整，并找出部门工作的薄弱环节 ，督促改进。上述步骤每年重复一次，形成较为固定的管理制度 Cont.18（3）中国：领导目标管理 1990S后普遍在中国推行的一种管理制度（方法）。其做法是：一级政府根据工作安排，每年度（任期）伊始制定目 标责任书，规定下级政府或政府部门的各项工作目标及其考核标准；下级政府首长或部门负责人与政府首长签订目标责任 书；（上级）政府按照目标责任书规定的目标，对下级 政府或部门进行（期中或期终）考核根据考核结果，对下级政府首长或部门负责人进行奖惩Cont.19三、绩效管理的策略与方法公共部门绩效的影响因素公共部门绩效管理的基本策略201、公共

9、部门绩效的影响因素程 序系统与 控制技能 激励 人 力数量质 量科 技产 品绩效影 响因素212、公共部门绩效管理的策略 基本的策略 新模式22（1）基本策略 规范VS个案 过程VS结果23规范VS个案：规范：根据公共部门的共同运作规律，经过深入 的研究，为所有机关确定共同的绩效标准；然后 衡量各机关的绩效状况，进行奖惩，总结和提高。个案：限定大体的原则，由各个机关根据自己的 实际状况，确定绩效改进计划，与上级协商后确 定计划，然后由上级考核、奖惩。Cont.24我国台湾省的例子：Cont.领域主要指标权重 政策 执行首长指示及决议事项执行情况 列管计划执行情况 施政计划先期作业及中长期计划作

10、为25% 50% 25% 行政 效率研究与发展工作推展情况 文书作业处理情况 信息化工作进展 申诉办理情况30% 20% 30% 20% 预算 执行 绩效预算执行经济性 年度支出执行情况 年度支出预算经费保留情况40% 30% 30%人事 管理人员素质 人员进用 人员运用 贯彻退休20% 20% 40% 20%25美国（雷根政府）的例子：（1986年，总统第12522令，OMB推行行政机关全面绩效改进计划）制定高级官员负责机关绩效改进计划每年设定绩效改进目标，并接受OMB的审核确定45个能在质量、及时性或效率方面获得改进的优先功能，作为初期计划（必须是直接为民服务，生产或 过程导向、可以衡量）

11、与OMB等合作制定适合该机关的绩效测评方法训练、进修及货币性/非货币性方法，鼓励员工参与计划的拟定和执行每年10月1日向OMB报告上一年计划执行成效Cont.26过程VS结果：过程：抓住公共部门的各个要素、环节，提出基 本的管理规范并执行之，以保障机关的绩效维持 在一定的水准。结果：面向成果，直接指向机关最终活动目标。 通过确定目标和标准、执行与考核、奖励与惩罚 等方式，来实现公共部门的高绩效。Cont.27过程的例子：质量保证体系 （Quality Assurance System）运用系统工程的原理和方法，通过规定组织内各 部门、各环节在质量管理方面的职责、任务和权 限，并建立统一协调机构

12、将它们严密组织起来， 以保证产品和服务满足用户的需要质量保证体系结构要素：组织机构、职责、程序 和资源质量保证体系运作要素：开发、设计、提供和改 进28组织结构：公共部门的全面质量管理工作应在统一机构的领导下进行 结构 要素29职责： 所有人员都应承担起维护和提高工作质 量的职责。这是全面质量管理的全员参 与原则的根本要求。 有些机构和人员还承担着专门的质量管 理职责。 结构 要素30如高层管理者的特殊职责有：(1)制定质量方针，主要包括所提供服务的等级，整个组织的质量形象和信誉，服务质量的各项目标，在追求质量目标中所采用的措施 ，负责实施质量方针的全体人员的作用等。方针制定后，高层管 理者应

13、确保它能得到各层次管理者的理解和支持。(2)将质量方针转化为质量目标。质量目标是质量活动所要达到的最终结果。它应满足四项要求，即使满足顾客需要与公共道德、职业 标准相一致，不断改进服务，充分考虑社会和环境方面的要求，着眼于服务效率的提高。明确上述要求后，高层管理者要将质量 方针转化为一系列能够明确实施的质量目标和活动。例如：用适 当的质量测评来明确规定顾客需要；为避免顾客不满，采取适当 的预防措施并进行过程控制；优化质量成本；对服务要求和成绩 进行评审等。(3)建设质量体系结构，明确质量职责和职权。(4)定期进行质量体系评审等。 结构 要素31程序是指为完成某项活动所规定的方法。 它一般以书面

14、形式规定为满足顾客需要所 进行的活动的目的和范围；应做什么和由 谁来做；何时何地以及如何做；应使用何 种材料、设施及文件，以及如何控制和记 录等 结构 要素32人力资源的开发：（1）激励。主要是：基于能力来选择工作人员；为员工提供良好的工作环境；注意发挥员 工的潜能；使人员充分理解工作任务和目标；给予适 当的表扬和奖励等；(2)培训与开发。注意事项有：要分类别培训；要注重各类别人员质量意识和质量管理 方法、技能的培训；要加强人员沟通能力、合作意识 和技能的培养等；(3)沟通联络。分为内部沟通联络和外部沟通联络两种类型。通过培养人员的沟通技能技 巧，建立正式的沟通渠道来协调组织与顾客、组织内 部

15、人员之间的关系，以保证服务的及时性和运转流畅 。物质资源主要包括提供服务所使用的设备和储存品， 运作过程所必需的条件，质量评定用的设施和运作文 件、技术文件等。 结构 要素33开发：是指从顾客和社会出发，识别和确定服务对象的需要， 结合本组织实际情况，提出一个完整的服务提要，说明服务的 类型、规模、档次、质量要求等内容。设计：主要是依据服务提要来解决如何进行服务的问题，制定 ：(1)服务规范。服务应达到的水准和要求，也就是我们经常讲 的服务质量标准。(2)服务提供规范。规定在服务提供过程中应达到的水准和要求，也就是怎样达到服务设计过程中制定的服 务规范的水准和要求，依据服务规范来制定服务提供规

16、范。服 务提供规范应明确每一项服务活动怎样做才能保证服务规范的 实现。这也就是我们经常说的服务过程要程序化，服务方法要 规范化。(3)服务质量控制规范。怎样控制服务的全过程，即怎样控制服务质量过程的各个阶段的质量，特别是服务提供过程 的质量。为此，要根据本服务组织的实际情况和经验来制定服 务质量控制规范。运作 要素34提供：按上述三个规范要求进行服务的实施，当服 务提供结束并出现了服务的结果后，再对服务结果 进行供方评价和顾客评价，即服务组织自身和顾客的两个评定。服务提供过程涉及服务组织各个部门 和全体员工的过程，也是与顾客直接接触的过程， 也是考察和评定服务提要、三个规范及其实践的过 程。业绩分析和改进：在服务提供过程所做出的供方评 定和顾客评定的基础上，进行服务业绩的分析和改 进，并把分析和改进的结果反馈到市场开发过程和 设计过程，形成服务质量信息的闭