《项目5 任务1-任务3 采购成本分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目5 任务1-任务3 采购成本分析（82页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1项目5 采购成本分析任务一、采购价格 任务二、采购成本 任务三、价值分析2问题 价格、成本和价值这三个概念各是什么 含义？ 有什么区别？3采购价格占采购成本的较大比重价格固然是非常重要的。那么： 商品的价格受哪些因素的影响？ 供应商的价格是如何制订出来的？4一、供应价格 1、影响供应价格的因素 所谓供应价格是指供应商对自 己的产品提出的销售价格。 影响供应价格的因素主要有成 本结构和市场结构两个方面。 5采购中，供应商都倾向于尽可 能隐瞒自己的成本结构与定价 方法，因此采购人员的一个基 本任务就是揭开供应商定价方 法及成本结构的面纱。672、供应商的定价方法 （1）成本加成定价法 （2）目标
2、利润定价法 （3）理解价值定价法 （4）市价法 （5）投标定价法8（1）成本加成定价法 以成本为依据在产品的单位成 本的基础上加上一定比例的利 润。只能适用于卖方市场或供 不应求的情况。 9（2）目标利润定价法 (投资报酬率法) 以利润为依据制订销售价格的 方法。按目标利润测算销售价 格及销售数量。 适合于垄断性行业，如电力等 。10（3）理解价值定价法 以市场的承受力及采购者对产 品价值的理解程度作为定价的 依据。 很多出现在消费品的市场上。11（4）市价法 价格根据市场的供求关系而定 。如国际原油价格，每桶原油的 售价，高至40美元，低至10美 元。12（5）投标定价法 供应商根据竞争对手
3、可能提出 的价格以及自身所期望的利润 而定，通常中标者是报价最低 的供应商。 133、供应商的价格分析与成本结 构销售收入销售数量*单价生产成本固定费用可变费用固定费用销售数量*可 变费用率14固定 费用生产 成本销售 收入费用与 收入产量或 销量保本 产量盈亏平 衡点15变动费用计价策略举例：如生产企业不因增加订购量而 购买新机器设备，或建立厂房 ，则其固定成本早已在这些采 购交易之前发生，因此，采购 时可以只考虑变动费用及供货 企业的合理利润。16实例：丙公司决定向甲公司采购 某种零件，丙公司调查得知乙公 司一直在向甲公司订购该种零件 ，价格为2200元/单位，目前甲公 司的机械设备利用率
4、仅为75%，如 丙公司向甲采购，甲公司不必因 此增加新的机械设备，因此丙公 司要求价格定为2000元/单位，甲 公司接受了这批订单。174、不同付款方式下供应商的 报价不同： 如现金价与期票价的比较：现金价格： 686美元/吨 30天期票价： 694美元/吨 60天期票价： 701美元/吨 90天期票价： 708美元/吨 120天期票价：716美元/吨185、价格分析举例 不同采购数量下供应商的报价不同： 例： 一次订货数量 价格(美元)50个 8.88100个 8.38250个 8.28500个 8.181000个 8.1319数量折扣分析20数量折扣分析,简称QDA,表明随 着数量的增加,
5、单位价格实际“ 减少”或“增加”的程度.有现成的分析软件.216、价格变化管理 正确处理供应商提出的涨价问题 采购管理者必须对供应商所提出的价 格上涨问题提出异议，而不能仅仅看 成是既有成本。与供应商一起协商将 价格上涨限定在一个合理的、公正的 范围内是很重要的。进一步讲，采购 人员应该建立一套处理供应商提出的 涨价问题的系统方法。22这个系统至少要能做到以下几点： 1 确定价格上涨的原因 2 确认价格上涨对公司总成本的影响 3 确定合理的价格上涨幅度 4 回顾价格上涨情况 5 制订处理价格上涨的战略 6 采取降低其它价格因素的方法或提 高供货效率，以抵消价格上涨带来的 影响23采购管理者应该
6、与供应商合作使用其 它的补偿措施以抵消价格上涨带来的 影响，这此补偿措施包括：减少送货 提前期、提供优质的服务或其它优惠 条件。为了限制价格上涨，采购管理 过程中需要价格保护条款，或需要提 前30天、60天或90天接到上涨通知。24作为价格变动管理程序的一部分，在 采购管理人员同意涨价之前，一定要 确知本次价格上涨会对产品成本造成 的影响。25在供应条件有限或者通货膨胀等市场 条件下，采购人员通常会一次性购买 高于本企业需求的商品。这种活动可 称为“提前购买”，主要是为了防止商 品短缺或价格上涨给本企业带来的影 响。“提前购买”会给企业带来什么影响？26这种方法会增加企业的库存持有成本 。如果
7、使用这种战略，采购人员必须 综合权衡库存持有成本增加与商品短 缺或价格上涨的影响大小。27举例：价格呈季节性波动情况 下的成本分析 在价格呈季节性波动情况下,可 选择“提前购买”,但要分析“提 前购买”所带来的库存成本. 以下举例:假设库存持有成本为 每单位商品每年10美元.2829例： Ethyl公司是一家经营石化和医药公司 的公司，它的采购部门经常预测未来 的原材料需求和价格水平。Ethyl公司 的一名经济学家创建了一套辅助采购 决策的全年的价格指示系统，这套系 统的价格指示是基于主要经济指标变 动做出的。30Ethyl公司在海湾战争爆发前期，看到 石油原材料上涨较快，因此及时预测 到这种
8、价格上涨，并采取提前大量购 买的方式从中获利。31问题采购成本中除了包含采购商品的价格之外 ，还包括哪些部分？32二、采购成本与预算、采购相关成本质量成本 （）含义工业企业针对某项产品或某类 产品因产品质量、服务或工作质 量不符合要求而导致的成本增加 。33（）包括项目 退货成本 返工成本 停机成本 维修服务成本 延误成本 仓储报废成本34采购相关成本沉没成本过去采购决策失误而造成的一 种成本。 比如： （）过去发生的各种费用； （）投资而不能收回的差额 ；35沉没成本举例：某厂与供货商签 订一笔合同，价值万元， 并预付违约罚金5万元，一旦不成 交，此5万元将不再退还。若合同 签订后发现了一种
9、同样功能的新 型材料，总价6万元，此时可否 考虑购买该种新型材料？362、综合采购成本除采购成本之外考虑到原材料 、零部件在本企业产品的全部 寿命周期过程中所发生的成本 。 整体采购成本宜按原则 应用到主要材料中。3738案例：柯达公司从关心采购价格到关心采购 综合成本。39影像工业的领先企业柯达公司， 在一种可编程的逻辑控制器（以下简 称PLCs）的采购管理中，面临着艰难 的境地。PLCs在生产企业中相当于一 个控制设备、材料流动和其他相关过 程的“大脑”。柯达公司在全公司范围 内没有统一的PLCs的标准要求，因此 在各国的每个分厂都是根据自己的技 术需要进行采购。采购的标准通常是 价格最低
10、。40后来柯达公司组成了一个由采购师和 其他工程师组成的工作组，专门研究 柯达公司的成本降低问题。这个小组 研究发现，往往采购价格只占企业成 本的一小部分，同时通过对PLCs进行 总成本分析证实了这一点。研究提示 了价格确实只占产品总成本的一部分41以下是对总成本的分解：占采购价格的百分比（% ） 采购价格 100 工程成本 75 安装成本 100 代理成本 12 服务成本 15 维护成本 50 培训成本 5 撤退成本 10 占目前采购价格的总百分比 367%42基于这些数据分析，柯达公司开始着 手改变对PLCs的购买方式。在新的工 作方式下，寻求这样的供应商： l提供全世界范围内的产品或服务
11、； 2最大限度地节约非价格部分的成本， 或者说使产品价值最大化； 3针对每年度的采购项目进行价格谈判 ，而不是对每个项目进行价格谈判； 4理解了合作伙伴的意义并愿意建立合 作伙伴； 5使供应商所提供的产品或服务与柯达 现有的安装设备配套。43这样做的结果比预期的还要好，在相 关的产品类型（包括PLCs、驱动器、 发动机和控制器等）中，1994年有74% 是从全世界范围内采购的，而1993年 仅有54%。供应商数量也以大幅度下降 ，各分厂情况不同，下降幅度在20%- 59%之间不等。在前六个月中价格及上 表所列的其他成本项目降低25%，远远 超过预期指标。443、采购成本分析举例45例:原材料采
12、购成本分析某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石， 炼铁设备相同，但生产过程及辅料消 耗有所不同，原始统计资料如下表所 示： 问：我们应该选择哪种铁矿石对企业 经济效益较为理想。4647例: 某企业生产小型螺栓，有与 两种材料可供选择：问应选还是？4849降低采购成本的十大手法 根据统计 全美Fortune200公司所使 用的成本降低手法，最有效果的前十 项如下，由于各手法的执行成效因企 业而异，以下十项并无优先顺序可言 。 501. value Analysis(价值分析，VA) 2. value Engineering(价值工程，VE) ：针对产 品或服务的功能加以研究， 以最低的生命周期成本，透
13、过剔除、 简化、变更、替代等方法，来达成降 低成本的目的。价值分析是使用于新 产品工程设计阶 段。而价值工程则 是针对现 有产品的功能/成本，做系 统化的研究与分析，但现今价值分析 与价值工程已被视为 同一概念使用。 513. Negotiation（谈判）：谈判是买 卖双方为了各自目标，达成彼此认同 的协议过 程，这也是采购人员应 具 备的最基本能力。谈判并不只限于价 格方面，也适用于某些特定需求时， 使用谈判的方式，通常所能期望达到 价格降低的幅度约为 35%。如果希望 达成更大的降幅，则需运用价格/成本 分析，价值分析与价值工程（VA/VE ）等手法。 524. Target Costi
14、ng（目标成本法）： 管理学大师彼得杜拉克（ Peter F.Drucker）在企业的五大致命过 失（Five deadly business sins）一文中 提到，企业的第三个致命过失是，定 价受成本的驱动 （cost-driven pricing ）。大多数美国公司，以及几乎所有 的欧洲公司，都是以成本加上利润率 来制定产品的价格。53然而，他们刚 把产品推向市场，便不 得不开始削减价格，重新设计 那些花 费太大的产品，并承担损失，而且， 他们常常因为价格不正确，而不得不 放弃一种很好的产品。产品的研发应 以市场乐 意支付的价格为前提，因此 必须假设竞 争者产品的上市价，然后 再来制定公
15、司产品的价格。丰田和日 产把德国的豪华型轿车挤 出了美国市 场，便是采用价格引导成本（price- driven costing）的结果。 545. Early Supplier Involvement（早期 供应商参与，ESI）：这是在产品设 计初期，选择让 具有移伴关系的供应 商参与新产品开发小组。经由早期供 应商参与的方式，新产品开发小组对 供应商提出性能规格（ Performance Specification）的要求， 借助供应商的专业 知识来达到降低成 本的目的。 556. Leveraging Purchases（杠杆采购 ）：各事业单 位，或不同部门的需求 量，以集中扩大采购量，而增加议价 空间的方式为之。避免各自采购，造 成组织 内不同事业单 位，向同一个供 应商采购相同零件，却价格不同，但 彼此并不知的情形，平白丧失节省采 购成本的机会。 567. Consortium Purchasing（联合采 购）：主要发生于非营利事业的采购 ，如医院、学校等，经由统合各不同 采购组织 的需求量，以获得较好的数 量折扣价格。这也被应用于一般商业 活动之中，应运而起的新兴行业有第 三者采购（Third-party Purchasing）， 专门 替那些MRO需求量不大的企
