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1、上海龙头（集团）股份有限公司 管控模式项目中期报告2议程q集团管控模式介绍及最佳实践q龙头股份未来的理想管控模式q建议的分步实施路线图q下阶段工作3业务单元 A业务单元 B业务单元 C各业务单 元合计集团总部 的费用集团总部的 价值增加集团总部的 价值消耗公司总体 的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保 X(Y+Z)XZ选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总 部应为整个集团带来价值的提升Y4集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创 造方式例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组 合策略 帮助制定业务 部门战 略；制定绩效考核指标 分配
2、资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计 划和控制 管理公司内部的风险集中管理运营发现 并驱动 运营的协同效应 支持各个业务 部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务 等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才发展公司文化 确定和发展公司文化 制定和管理公司变革5描述例子I.集团总部的 举措II. 对成员单位 的管理III. 对协同效应 的管理IV. 总部的共享 职能和服务n 总部通过改变公司的业务组合 来创造价值 n 总部鼓励各业务部门的独立发 展 n 总部鼓励各业务
3、部门的协同效 应的创造 n 总部提供功能上的领导/协调和 有效成本的服务 n 买/卖业务 n 内部创造新的业务 n 通过投资创造新的业务 n 通过整合或拆分重新定义业务n 批准或否决业务部门战略规划 n 设定绩效考核指标并积极监测 n 审批主要的资产花费 n 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 n 公司决策程序和架构 n 政策和指导方针 n 内部交易价机制 n 个人影响力n 提供职能上的专业技能 n 提供更有效的服务开发和供给 n 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值6选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各 业务的协同效应Thyss
4、enKrupp 意大利国家石油公 司 Nucor 联合技术 赫斯特杜邦 花旗集团 普天寿 阿莫科 道氏化学公司 拜尔西尔斯 通用电气 皇家荷兰壳牌 Chevron 英国石油 ABB浦项制铁 西门子 宝洁 礼来 辉瑞制药举例管控强度选择管控模式的关键考虑因素单一业务系统 ，有协同效应业务多元化且 无相关性有共享因素的 业务系统共享类似技 能业务特点某些集团总部管控模式也可能是混合型的资料来源：毕博管理咨询公司内部资料弱强7企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模 式的选择日本 韩国 美国 西欧 文化的特点企业管控模式严谨服从对企业高度忠诚集中化的管控模式分权式的管控模式自由创造全
5、球企业8影响总部和业务单元的特征因 素在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大 化的提升集团的价值n总部干预n总部价值观/重点n业务单元的独立性n总部员工角色n总部人员规模n业务单元的责任n业务单元与产品相似性业务单元特征总部特征示例多元化单一强弱有限高财务回报职能表现股东价值职能性标准 (如：质量)广泛且战略性细节且职能性小大目前的特征实施新模式后 建议的特征管控强度弱强9案例1：运营管理型案例联合利华公司国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销 售额超过520亿美 元，在美国财富杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香
6、皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造 商，以及世界第三位的护发产 品生产商在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿 、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌 1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产 等业务领 域。1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现 公司的壮大。1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势 的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络 ，联合以谋求更多的发展机会目前，联合利华集团在英国伦敦（Unilever N.V.）和荷兰鹿特丹（Unilever
7、PLC ）分设总 部，分别经营 食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整 个公司是一个协调 运作的经济实 体。公司概况沿革10运营管理型案例联合利华的组织结构说明 在职能部门中 ，品牌、销售 、市场研究、 生产供应、产 品研发、采购 为核心职能部 门，财务法律 、人力资源、 公关、管理系 统为职 能支持 部门，并分别 配备了相应的 部门经理，彼 此分工非常明 确 不同的产品线 分别配备了品 牌经理，他们 均需向总裁进 行汇报 员工需要同时 向品牌经理和 部门经理进行 汇报 联合利华将其 配送体系实现 了外包，但配 送计划由产品 供应经理严格 控制中国区总裁洗发水销售 营销销售市场 研
8、究食品和饮料家庭个人 护理洗涤用品产品 供应采购财务法律人力资源公关产品 研发管理系统品牌管理系统本地业务系统职能支持系统牙膏11运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例特点举例集团总 部的举 措确定战略方向，领导 开发和实施 战略 较少基于成本和地域扩张 的收购 ，很少出售业务 制订综 合性的公司业务 方针和经 营目标全方位的本土化战略和品牌管理战略 收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲” 联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此 ，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过 程对环 境给予积极的保护对成员单 位的 管理倡
9、导并领导产 品的管理和研发 负责 具体的人事管理 每月集中财务 和业务计 划、统计 数据等，详细审阅 所有财务 和经 营业务 表现在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域 性的产品 解决具体的招聘签约 、评级 薪酬和奖惩 等问题 ；实施人才开发战 略 评价经营业绩 的财务 指标主要有：净收益、每股收益和营业现 金流量； 销售利润率；投资报 酬率；市场价值经济 增加值等；经营业绩 的非财务 指标主要有：市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能 力和技术领导 定位等 对协 同效应的 管理利用业务协 同性降低采购成本建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采
10、购的方式被推荐到联合 利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济 中的长期竞争者，为全球的 业务发 展带来价值和利益总部的共享职 能和服务高程度的共享服务将众多子公司中独立的ERP系统连 接起来，将资源集成和统一，最终完成 业务 流程以及信息系统的统一 统一安装电脑 系统，开发出文件管理系统，统一管理归类 公司的电子文件12运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经 营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡从公司整体战略出发，支持公司的发展战略并鼓励创新， 支持新业务的发展实现规模经营，加强了对企业生产和经营成本管理以及效 率管理的职能明确提高各部门内部管理的专业化，提高企业内部运
11、作效 率、降低成本资源共享、业务整合。运营管理型管控模式的益处13年复合增长率39.4%单位：百万人民币单位：十万人民币年复合增长率34.1%光明乳业年销售额增长图 (1997-2003)光明乳业年净利润增长图 (1997-2003)案例2：光明乳业，光明乳业从1997年以来连续七年保持销售额和 利润的高速增长光明乳业业在国内乳业业中产销产销量、销销售收入、利税总额总额、鲜鲜奶收购购量、液态态奶、酸奶产产量和全国市场场占有率等综综合 指标标排名第一，被美国财财富杂杂志评为评为“2002年中国最受赞赏赞赏的外资资企业业”和“2002年中国社会责责任感最强的企 业业”14光明用了将近八年时间完成了
12、国有企业真正意义上的转轨变型20011999199719921995销售额 人民币：亿元1020304050光明乳业股份公司光明乳业股份公司光明乳业有限公司牛奶集团牛奶公司100国有企业50，50 中外合资企业多元投资 股份制企业SDCSDG农场局行政 领导董事会领导股东大会领 导15销售网络 物流 加工n保鲜乳制品n常温乳制品n奶粉产品n保鲜果汁类产品n黄油干酪n营养品牧业在乳制品产业链的每个环节均形成了较强的能力n保鲜特色配送n便利店配送n社会产品配送n全国最大奶牛 群n牧业技术服务n饲料n公牛精液国家级技术中心n基础研究n应用研究n新品推广n主要产品进入 全国所有省份n工业原料销售n电子
13、商务送奶 上门可的便利连锁 1000左右家规模16牛奶公司牧业乳品业四牧十一牧十牧六牧七牧乳品八厂乳品五厂乳品三厂乳品二厂三产乳品机械厂橡胶制品厂牛奶公司组织结构图乳品九厂一牧九牧八牧五牧二牧公牛站职能部门保卫部教卫部基建部劳动工资部财务部销售部办公室乳品一厂n牛奶公司做为总公司对下 属企业的管控力度不强， 多为行政性的指令n乳品加工厂和牧场仍然沿 袭着计划经济体制下运作 模式，按照地域划分自己 的市场，主要任务是确保 市民牛奶的供应n各工厂均拥有自己的品牌 、经营部和销售网络，并 且自负盈亏n部分牧场还拥有自己的加 工厂以及经营部，也生产 销售牛奶n开设了酒家、房产等大量 三产企业描述199
14、2年的牛奶公司还只是一个行政指令型的公司，下属的牧场和 乳品加工厂均为独立法人机构，各自划块发展，自负盈亏17光明乳业有限公司营业部物流中心乳品八厂乳品技术中心销售部牧业事业部产业部乳品二厂十牧四牧饲料公司育种中心七牧乳品五厂市场营销部计划财务部生产部人力资源部基建设备部发展部光明乳业管理结构职能部门变革要点n已经形成了以市场为主导 ，用全国资源做全国市场 的思路，产品大量进入华 东地区n由原来的六个乳品厂合并 为三个主要工厂，十个牧 场并为三个n废止了10多个品牌，明确 公司只用“光明”一个商标n所有工厂均成为成本中心 ，营销权收到公司总部n所有工厂和牧场的经营部 和门市部均统一改成连锁 的
15、“可的食品”n将50的股权售予在香港 上市的上海实业集团，企 业的性质变为中外合资企 业经过五年的调整，牧场和乳品加工厂被大量整合，到1997年光明 乳业成立，下属各企业的经营权已经收归总部18董事会总经理综合副总经理生产销售副总经理战略副总经理工程总监人力资 源总监行政总监财务总监市场总监销售总监生产技术总监牧业总监基 建 设 备 部人 力 资 源 部各 级 人 事 经 理信 息 中 心财 务 证 券 部财 务 部法 律 事 务 部公 关 秘 书 部各 级 财 务 经 理结 算 中 心发 展 部市 场 部销 售 行 政 部特 殊 渠 道 销 售 部各 地 销 售 大 区上 海 销 售 部乳
16、品 二 、 五 、 八 厂重 点 客 户 部生 产 部采 购 部技 术 中 心战 略 研 究 室奶粉奶酪物流中心奶牛事业部可的便利电子商务1999年光明乳业进行了股份制改造，强化了董事会的职能，公司 的组织更加扁平化，整个公司已经改造成为经营运作型的大型乳 品加工企业19随着企业的迅速壮大，原有的体系已不适应公司的未来发展， 2001年光明的组织机构再次调整为以事业部为单位的运营模式总裁总裁CFOCFOCOOCOO工程工程财务财务信息信息保鲜事业部瓶奶事业部广州事业部常温事业部黄油干酪分公司工业原料事业部物流事业部牧业事业部可的便利公司技术中心技术中心战略发展战略发展市场营销市场营销首席研究员首席研究员人力资源人力资源法律公共关系法律公共关系审计审计采购采购职能部门职能部门业务部门业务部门变革要点n光明的全国布局基本形成 ，在上海以外的地区共拥 有18家工厂n产品的逐
