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1、 IE思想与精益生产体制一则小启示(到岸不需船)有位媳妇，每次煎鱼，都把头尾剁掉，婆婆看在眼 里，憋在心里。终于有一天，婆婆实在憋不住了，假装不经 意地问：煎鱼为何要去头去尾？媳妇毫不迟疑道：我 娘家都是这么做，可能是传统吧！婆婆只好笑道：你下 次回娘家，问问你妈妈，看他知不知道原因。媳妇心想婆 婆急着要答案，便打电话回娘家，一问之下，连她自己都不 好意思。原来，当时因为锅子小，不去头去尾煎不下，想不 到换了大锅却忘了原因，旧习惯一直沿袭下来。因袭旧制；不敢擅改；久而久之，知其然，不知其所以然， 失去了大好改善进步的契机。到了岸上，为何还把船扛着在 陆上行走呢？(创新观念、用心改善-共勉之)基
2、本观观念(1)1. 后拉式生产(超市化,传票生产方式) 2. JIT(必要的timing, product, quantity) 3. 平准化生产 4. 广告牌方式 5. One piece flow 6. Zero stock 7. 消除浪费(等待、搬运 、不良 、无效动作 、太多加工 、 过多库存 、制造过多/过早) 8.有效作业/附加价值着眼基本观念(2)1. 9.假效率vs.真效率,个别效率vs.全体效率 2. 10.可动率100% 3. 11.批量生产(水平布置)vs.流线生产(垂直布置) 4. 12.同步生产 5. 13.多能工 6. 14.走动作业作业顺序及路径 7. 15.弹性
3、原则 8. 16.成长带基本观念(3)17.呼叫系統,停线权 18.安定化生产(人、机 、料 、法 、环境、质量、管理) 19.标准作業(Tact time、作业顺序 、标准手持品) 20.非标准作业(水蜘蛛/Line keeper,非标准作业的标准化) 21.离人化 22.动作三不政策(不摇头、不转身 、不插秧) 23.动作改善:20原则 24.机器设备6大损失(故障、换模 、瞬停 、速度 、不良 、开机)基本观念(4)25.TPM(Total Productive Maintenance) 26.质量三不政策 27.源流管理 28.快速切换(内切换、外切换) 29.目视管理 30.混流生产
4、 31.配套供料 32.作业编成生命进化的法则适者生存v庞大的身躯能量负担v低下的神经系统信息反馈迟钝v不适应多变的自然环境灭 亡恐龙世界的悲哀：当代海洋霸主、陆地霸主的 生存之道？企业的生命同样遵循这个法则适应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战企 业 的 生 命 三种经营策略为世界 作贡献创造利润 达成经营目标为顾客创造价值 使顾客满意生产、质量、 安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目 的就是生产金钱。为世界 作贡献是企业的共同理念 ！企业使命及其实践成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润 决定售价 仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价
5、-成本利润根据售价变动 属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化 主动降低成本解决问题的思维：精益思想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低成本取决于制造的方法利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润企业的持续生存之道日本式现场管理 核心理念日本奇迹与东方思考2次大战的战败国一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏日本制=低劣产品经过短短的25年，飞越成为世界第二经济强国，全面超 越英国、法国、德国等西方列强，并保持至今世界企业500强中占据约1/4，电子行业的100强中更占 据半壁江山西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬 光大，
6、如：TQM、TPM、IE、SPCToyota更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产 方式：精益生产日本企业的成功触发了全世界的“东方思考”：理性管理？人性管理？体制最重要？人最重要？ 任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称 之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场 4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关 键。 现场决不是狭义意义上的“车间”！ 现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人供
7、应商技术、品控原材料组 装成 品订 单客 户分销渠道现场管理的集成观：现场中心主义管理理念一：简捷、简捷、再简捷!准确实现、避免偏差管理体系流程化管理标准显在化管理方法可视化管理哲学： “执行”“实现”的学问管理理念二：以人为本、共同实现!集思广益、荣辱以共全员参与自主管理Topdown与Downtop并行生产运作管理的误区：功利主义体系论:ISO体系、精益生产JIT体系、工具论：TQM、TPM、6sigma、SPC、维护部门生产保养全公司生产保养X 机修工O 全员预防保全1968年Nippon Denso 首次创立日本特色的 全员生产性保全体制 ，80%90%员工参 与理解持续改进对理解日本
8、人和西方人在管 理方法上的差异是非常重要的。日本的持续改进是过程导向思维方式，而 西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持 续改进都是一个企业生存和发展所必需的。 不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、 最新生产技术） 注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的 飞跃 不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调 以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的 常识性、低成本改进 人人可以参与，真正体现“以人为本”活性化改善活动：对于“绩效考核”的反思OPL法（One Point Lesson）定点照相法红牌作战集思广益法教育多样化可视化看板管理活动板改善提案自主改善小组活动传达
9、教育TOP诊断竞赛发表会精益思想 -消除一切浪费 -提高效率 无附加价值的劳动 浪 费! 超额使用资源而产生 附加价值的劳动 浪费!最小限度使用 资源而产生附 加价值的劳动价值导向（Value） 价值只能由最终的用户确定 价值只有由具有特定价格、能在特定时间内 满足客户需求的 特定产品或服务来表达时才能体现 价值提供者常见的曲解“价值观”美国人： v低减成本的巧妙方法为：巧妙的裁员、垄断性销售、榨取上游供应商的 利润 v财务中心型（赚取了利润=正确的价值实现） v美国航空业的“坟墓科技”德国人： v产品与工艺技术中心型（高档产品=高品质=满足客户需求）日本人： v价值的地域观（日本本土=正确价
10、值）识别价值流（Value Stream） 价值流的3大任务v从概念设想、细节设计与工程设计到投产的全过程中解决问题的任务 v从接收订单到制定详细进度到配送的全过程中的信息管理任务 v从原材料制成最终产品，送到最终客户的物质转化任务 价值流中的3种活动方式v明确的能够创造价值的活动（Value） v不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动（Muda1） v不能创造价值而且可以立即去除的活动（Muda2） 供应链中的价值流观念：消除物流中的整体库存浪费！ Dell电脑成功的诀窍？ 日本企业与西方企业的供应商管理观：利己主义？战略联盟？M1VAM2附加价附加价值值值值和浪和浪费费费费可
11、以用正确方 法去除的浪费在当前阶段 不可避免的 浪费可产生附加 价值的动作MudaMuriMura3M Loss：不平衡、不均匀無駄：浪费無理：勉强、 难度大*工 厂 常 见 的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8 大 浪 费缺货损失企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。 地下工厂流动（Flow） 流动：使保留下来的可以创造价值的各个步骤流动起来，彻底消除“等 待” “批量、排队”与“流动”：医院看病、机关办理手续的感想！建筑工程的巨大浪费！以“工种”划分生产？
12、以“工序”设定生产？生产L/T长短的思索在制品库存的反思v福特T型车的成功启示：流水线生产方式（Line Production） v流水线生产方式的挑战：多品种、小批量 vToyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Flow） v现代开发新产品的“并行工程”流线化生产的核心含义：细胞化水平布置工序1工序2工序3工序4 1234垂直布置突破库存瓶颈：流线化生产流线化生产的八个条件制造技术 （固有技术）管理技术 （联结技术）+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术在流线化生产中，联结技术是最重要的 技术，也可以说，连接技术是如何有效运用 固有技术的技术，它决定了制造技术
13、发挥多 大的经济效益。流线化生产的8个条件（1）单件流动1234以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线做一个、传送一个、检查一个，将制品 经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技 术，在原有状况的基础上以单件流动方式试 做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出 来，以此作为改善及建立流线化生产的起点 。流线化生产的8个条件（2）按工艺流程布置设备水平生产：100件/批，1批移动1次垂直生产：1件移动1次，100件移动100次 垂直生产搬运浪费增加了100倍！解决办法：将各工序设备 紧密排列， 消除搬运浪费例流线化生产的8个条件（3）生产速度同步化生产速度不同步的后果
14、：中间在库待工待料生产不顺畅整体效率低生产周期长流线化生产的8个条件（4）多工序操作一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产依产品类别设计垂直式布置 ，人员按多工序操作要求安排， 实现少人化作业。将工序分得过细，人员需求大，生 产量变动时人员必须增减，人员调配难 度大，很难实现少人化作业。多工序操作为主的单件流动生产流线化生产的8个条件（5）员工多能化彻底将设备操作和作业方法标准化，使 任一位作业者都能简单操作多台设备，消除 特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的 过度依赖。员工作业多能化可以实现少人化作业， 减少人员调配的困难，有利于提高整体效率 。少人化流线化生产的8个条件（6）站立作业、
15、走动作业员工作业姿态符合多工序操作的要求： 一边走动，一边进行加工动作。流线化生产的8个条件（7）设备小型化大型设备适合处理大量工作，但容易积 压在制品，使生产流动不畅。多品种小批量的市场需求要求生产细流 快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小 型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低 易维护，不必单纯追求高速度。流线化生产的8个条件（8）生产线U形化1234I O 一致原则1234空手浪费Input OutputInputOutput生产投入点与完成品取出 点尽可能靠近，以避免作业返 程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设 备布置，亦可节省空间占用。流线化生产的8个条件（1）单件流动
16、（2）按工艺流程布置设备（3）生产速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性改善前空间减半实例A 零件 检验D 装把手C 组装待出货品 管 室E 修 整F 装箱B 零件加工办公室办 公 室改善后A 零件检验 C 组装待出货区EB 零件加工办 公 室DDF装箱E F修整休息角培训室后拉式系统推动系统拉动（Pull）123N- 1N信息流物流工作中心主生产计划生产看板？计划部门成品计划制定正式指示 参考参考JIT拉动式思考探讨： 后拉式业务展开方式 （预测式生产？公司 内客户满意度调查、 QFD、个性化设计）尽善尽美（Perfect）精益企业 零浪费、零缺陷、高柔性7个“零”目标 零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零事
