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1、支持中国移动构建自营厅效益评估系统，完善自营渠道规 划管理，有效提升营销服务能力，全面增强渠道掌控力全国培训会 罗兰贝格国际管理咨询公司长春，2007年5月1Document number_20070517议程时间A.国内外电信运营商自营渠道的发展经验45分钟 1.经验介绍 2.案例讨论 B.自营渠道价值评估的理论与实践45分钟 1.理论讲解 2.实践研讨 C.自营渠道价值评估模型90分钟 1.财务价值评估模型 2.经济价值评估模型 3.能力评估和诊断模型 D.自营渠道价值评估体系的应用90分钟 1.案例分析 2.分组讨论 3.经验交流 E.自营渠道价值评估工具介绍90分钟 1.工具讲解 2.
2、分组练习2Document number_20070517A. 国内外电信运营商自营渠道的发展经验3Document number_20070517欧美主要运营商的自营渠道规模处于稳定型扩张阶段，自营渠道比例已经 达到相当水平，这反映了自营渠道建设符合电信行业阶段发展的趋势美国主要移动运营商自营渠道发展情况美国主要运营商的自营零售渠道从数量规模占比来看，已经达到相当高的水平，而且仍然处在稳定扩张 的阶段，主要原因是自营渠道在运营商的目标客户发展与维系、新业务拓展等方面的作用仍然在不断得 到强化。 运营商T-Mobile自营渠道比例跨年度自营渠道数量变化评论 非常依靠独立分销渠道 比较依靠独立分
3、销商 优化AWE的并购使门店数量下降 “Store within a store”模式推广Sprint NextelCingularVerizon Wireless35%46%47%65%自营渠道比重200420054Document number_20070517为了占据更多的目标市场份额，移动运营商需要通过发展零售渠道来加强 客户的渠道体验，同时促使客户接受更加复杂的业务发展零售渠道 由于实体渠道覆盖程度的差异、服务质量和价格竞争，零售渠道战略将成为美 国移动运营商在今后两三年内争取差异化和竞争优势的关键选择提高客户质量 移动通信市场日趋成熟，美国的运营商开始更加关注客户关怀和客户挽留，同
4、 时提高客户质量（比如:提高数据服务的利用率和平均ARPU值）维系客户关系 在零售渠道内发生的客户沟通是运营商所能采取的最有效的沟通和教育方式资料来源：罗兰贝格分析；Yankee Group 2006”零售为王“，美国主要移动运营商的零售渠道战略5Document number_20070517自营渠道的价值重点要体现在高价值客户发展和维系、新业务营销、定制 终端销售、对社会渠道的影响等方面自营渠道是发展和维系高价值目标客户的主渠道A自营渠道是新业务营销推广的重要阵地和关键环节B自营渠道的建设与发展可以增强对社会渠道的掌控力D自营渠道销售定期终端的能力是主导行业销售链的关键C自营渠道体系可以承
5、载更多的职能实现更大的价值E6Document number_20070517自营渠道要成为发展和维系高价值客户的主渠道，业务与服务要紧密围绕 提高客户价值和关注客户忠诚度增加直接售点重视高质量客户附加值 1,875家自营渠道 1,300网点和Kiosks 575 YZW-staffed “store in a store” 全生命周期价值管理新增签约客户数量 百万月交易类型分布续约升级终端配件与维修其他入网帐单支付主要交易关注忠诚度管理 合理化布局渠道业务发展对非包非独立 渠道的控制力A高价值客户发展维系Verizon的自营渠道经营，紧密围绕提高客户价值和关注客户忠诚度7Document n
6、umber_20070517自营渠道开展的新业务体验营销推广是客户对新业务获得认知和产生购买 意愿的重要途径亲朋好友的手机体验户外广告营业员推荐手机短信/彩信通知营业厅宣传资料报纸/杂志紧密结合新业务的宣传和体验过程，让客户认知业务 的同时可以方便体验业务客户在认知新业务时，最关心资费问题和开通方式， 渠道提供明确简单的资费信息和便捷的开通方式 ， 减少客户的认知障碍自营厅新业务营销的着力点B移动网站其他数据来源：罗兰贝格公司客户调研2006, 样本量: 2100, 覆盖: 市县乡三级抽样免费试用 营业厅提供客户自己操 作的新业务体验设备通过亲朋好友 的手机上体验 营业厅服务人员展 示新业务以
7、上方式都不 增加购买意愿自营渠道亲身体验效果强的体验方式，如免费使用、 营业厅中客户的操作体验更能激起顾客的购买冲动抓住客户的体验关键时刻营销，提供方便的从业务体 验到优惠购买的途径客户对新业务的认知渠道 %增加购买意愿的新业务体验方式 %新业务体验营销8Document number_20070517中国移动部分省公司的经验证明，主导定制终端销售链，不仅能提高自营 渠道的定制终端销售量，还能形成对社会渠道掌控和激励的有效手段C中国移动自营厅定制终端销售占比定制终端销售意义重大 提升终端营销才能增强把握对手机终端供应厂商的供 货和议价的能力 定制终端可以贴近目标高价值客户群增强客户捆绑力 度
8、定制终端是降低目标客户对新业务使用门槛的重要手 段 定制终端销售是掌握和激励核心社会渠道的新武器 定制终端销售是中移动自营渠道销售自身服务之外行 业产品能力最显性的体现 利用运营商渠道体系营销行业产品(终端和其他移动通 信产品与服务)可以实现从单向收益(向客户)到双向收 益(客户+供应商)的模式转变，实现自营渠道价值倍增* 根据两省公司调研反馈2006年6/7月数据 * 根据2005年市场调研数据定制终端占市场手机出货量比例整体30%广 东 *整体28%福 建 *中联通 CDMA* *4.75%中 移 动 *19.55%自营厅24%自营厅 20%定制终端销售掌控9Document number
9、_20070517由于渠道管理的日趋成熟，国外运营商的零售渠道佣金有明显减少，而且 针对数据业务和高价值用户的佣金比例有显著提升 由于市场的发展趋缓以及渠道整合 作用，美国的运营商自营渠道扩张 显著，其对社会渠道的掌控力日渐 强势，市场的零售佣金支出5年内将 从117亿美元减至106.6亿美元 由于运营商鼓励零售渠道发展高价 值客户，整个市场数据服务佣金的 增长促使增值类数据业务的社会佣 金显著增长资料来源：Yankee Group, 20062004-2010年美国零售渠道佣金收入 单位:10亿美元全年总计语音服务佣金收入全年总计数据服务佣金收入D增强社会渠道掌控力10Document nu
10、mber_20070517通过调研发现，部分省公司开始尝试利用自营渠道为基地开展区域内社会 渠道看管、集团客户服务营销等工作，渠道价值得到进一步开发E利用自营厅进行片区社会渠道看管 部分地区尝试利用自营渠道向属地片区内的社会渠道提供卡号，节约了社会渠道管理和物流成本 多数地区限于社会渠道管理模式差异，尚未真正开始自营渠道对社会渠道维护的实践利用自营厅开展集团客户服务营销 少数地区尝试利用自营渠道开展标准化集团产品营销和小集团服务 目前限于条件尚未成熟，这部分职能尚未真正建立，但国外运营商大多采取借助“店中店”开展集团客户服务营销的实践自营渠道价值评估体系中可以预留新功能价值评估模块发挥新的渠道
11、价值11Document number_20070517课堂讨论题1（案例）：3G运营商的渠道竞争策略选择情形1情形2背景 X国市场，A和B等5家主要的运营商刚获得3G牌照。 A运营商是领先的2G移动运营商，在2G用户市场份额上占多数，拥有大规模的自营渠道和部分紧密合作的 社会渠道。 B运营商是通过拍卖获得3G牌照的新进入运营商，以 前没有2G用户基础，几乎没有自建渠道，缺少与社会渠道的合作基础题目 B运营商应该选择什么样的3G渠道策略？ A运营商针对B运营商可能采取的3G渠道策略，应该选择什么样的应对策略？背景 Y国市场，C和D等3家主要的运营商刚获得3G牌照。 C运营商是领先的2G移动运营
12、商，在2G用户市场份额上占绝大多数，拥有一定规模的自营渠道和大规模的 社会合作渠道。 D运营商是固网运营商，以前没有2G用户，获得3G牌 照后通过并购获得了小部分市场份额的2G用户，D运 营商有比C运营商更大规模的自营渠道，但社会合作渠道较少题目 C和D运营商各自的竞争优劣势是什么？ C和D运营商各自应该选择什么样的3G渠道策略？12Document number_20070517欧洲领先运营商在面对3G新进入运营商的竞争时，重在增强自营渠道规 模和效能优势Vodafone的渠道战略和实现 使零售渠道在发展增值服务的基础上凸现成本 效益 重视零售管理，使选址、VI、陈列、产品组合以及销售策略贴
13、近目标市场 对其授权品牌渠道施加压力，使其吸引更多高 价值客户，同时进行高效的离网管理 Vodafone对外部零售商的依赖性较小，灵活 度较高，可控性高，渠道成本可控性高 新进入运营商的渠道扩张挑战 和黄3在2002年收购欧洲第三大药房连锁店 Kruidavat集团，直接掌控Kruidavat在欧洲6 国的1900多家门店，加上280多家屈臣氏门店，快速建立了一个覆盖广泛的销售渠道 和黄3引入英国最大手机经销商Carphone的紧 密合作，同时和Dixon，phone4u等零售商广 泛合作推销旗下3G服务 和黄3在英国对外部零售商的依赖性非常大，议价能力较小，渠道成本很高，必须给予很高 的佣金
14、激励，并大部分甚至全部承担渠道产品 损失和客户退货损失等资料来源：罗兰贝格分析13Document number_20070517B. 自营渠道价值评估的理论与实践14Document number_20070517“自营渠道价值评估体系”围绕渠道管理在战略、运营和操作三个层面的重 要议题来构建渠道管理层次主要渠道管理议题评估模型可实现内容部分反映渠道效益总体状况，作 为建设与调整的参考 渠道的主要职能/功能表现 体现对渠道发展思路和策略 的引导意图体现渠道显性价值的创造 反映渠道资产的价值增值 渠道能力的纵向横向比较 平衡实体渠道与电子渠道， 自营厅与社会渠道的参数设 定和目标选取要平衡反映
15、业务动态变化及对应的 效益变化 体现战略重点工作对应的付 出与成效 反映个厅能力的相对表现， 展现不足，指明改进方向与其它管理职能共同实现结合渠道投资可行性，市场 竞争需要才能做出渠道新建/ 拆迁的决策 结合专业管理和考核才能真 正牵引实际渠道管理工作与财务、人力和支撑的配合 建立相应的数据库IT系统 与市场营销策略和专业管理 相配合发挥最大资产价值 电子渠道的发展的社会渠道 管理的改善战略层( 集团/ 省公司)运营层 (市县公司 /区域中心)操作层 (具体自营厅)渠道发展战略规划渠道建设渠道职能/功能渠道管理思路导向渠道运营管理分析渠道显性价值衡量渠道隐性价值发挥渠道能力要求渠道运营平衡度把握渠道日常运作提升业务提升/保持/调整战略重点工作的执行能力培育与提升要求15Document number_20070517评估体系是从财务价值、经济价值的能力评估三个维度分别对自营渠道经 营效益进行评价、对自营厅能力进行分析和原因诊断评估体系的基本框架结果评价原因分析财务价值评估经济价值评估 基于帐面数字，对自营厅的显性价值进行评估 评估结果折合成收益/资产增值金额 在财务价值评估的基础之上，加入对自营厅隐性价值 的评估 评估结果折合成收益/资产增值金额能力评估和诊断 通过一些效率指标的评估和
