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1、业绩管理概述与基本框架工作手册 A本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制 、散发或采取任何方式为第 三方所用（包括我们的客户 ）。在您离开McKinsey公司 时，有义务归还本文件。北斗成功社区 BeiDouW成功/励志/财经/职场/创业/管理/理财/修身 助您解决成长中的问题不知道您是否有这种感觉：1.网络上太多娱乐的内容，互联网和电脑对我的意义难道仅是娱乐吗？这样只会在享乐中沉迷下去， 难以成长，我们需要更多的学习资料和教育资源！2.资料虽难得，但是整理更难，网上的教育资料大部份都很乱，不好
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3、业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为 导向目标：在全组织内建立有 效的以业绩为驱动 的经营和管理资料来源: 麦肯锡分析3典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩1. 进行诊断 宏观差距分 析 确定主要问 题 明确远大抱负 评估差距和可 行性 设定目标并签 署业绩合同 对工作计划取 得共识 进行透明的评估 与评级 将激励与业
4、绩相 挂钩 确定激励/薪酬 水平 召开反馈会议理解当前的 业绩管理体 系根据最佳典 范作法确定 差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业 绩，讨论差距 解决办法 制定修改工作 计划资料来源：麦肯锡分析 岗位职责说明 关键业绩指标（ KPI） 工作目标 资质要求2A. 明确公司愿景和战 略2B. 制定明确业务流程 、岗位职责说明2C. 建立资质模型2D. 利用BSC逐级分解 指标4第二步: 建立业绩指标工作输出 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 工作目标 资质要求2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩1. 进行诊断2A. 明确公司愿
5、景和战 略2B. 制定明确业务流程 、岗位职责说明2C. 建立资质模型2D. 利用BSC逐级分解 业绩指标2E. 利用资质模型为各 岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析 5建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B : 制定明确业务 流程、岗位职 责说明 明确业务流程 明确各岗位的主要 责任营业利润股东权益营业收入成本- -ROE2C :建立资质模型2D :设立业绩指 标KPI目标FinancialStrategyOperation原则 建立公司的资质模 型 制定关键业绩指标 制定工作目标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个 岗位2A : 明确公司愿景 和战略 明确公司愿景及战 略目标 建立
6、公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动设计原则2) 2) 时间跨度时间跨度3) 3) 业绩可衡量性业绩可衡量性4) 4) 权重权重5) 5) 目标目标1) 1) 指标类型指标类型可选范围短期短期长期长期个人个人公司公司业务单元业务单元平等对待平等对待区别对待区别对待可达到的可达到的挑战性的挑战性的定量定量定性定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司 成功的指标建立衡量个人 成功的指标建立衡量业绩的 主要项目建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系
7、62A.明确公司愿景和战略/确定 价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利润、 净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量 指标，以确保业务可持续 的获利能力重点客户细分、客户满意 度等战略建立一个能吸引、保留和 激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、 技能培养、风险控制体系 等组织是公司区别于同行业者的 显著特点人员培养、工作理念、专 业化和职业操守公司价值72B.制定明确业务流程、岗位职责说明82C.建立资质模型92D.设立业绩指标指标的类型设计原则2)2) 时间跨度时间跨度3)3) 业绩可衡量性业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成果的同时 ，重视长期增长目标不仅
8、衡量个人业绩，也衡量个人 对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性4)4) 权重权重在指标中使用不同的权重，以保 证管理层把重点放在最重要的指 标上面5)5) 目标目标朝着更高的挑战性目标努力，以 进一步驱动组织结构内部的业绩 改善1)1) 指标类型指标类型对有形的结果和无形的质量都进 行衡量，以全面评估总体业绩建议位置 可选范围短期短期长期长期个人个人公司公司业务单元业务单元平等对待平等对待区别对待区别对待可达到的可达到的挑战性的挑战性的定量定量定性定性10关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素关键业绩指标是.关键业绩键业绩 指标标能.对对公司战战略目标
9、标的分解，并随公司战战 略的演化而被修正 能有效反应应关键业绩驱动键业绩驱动 因素的变变化 的衡量参数 分定量指标标和定性指标标两大部分。其 中定量指标标部分包括财务财务 指标标和服务务 /经营经营 运作指标标。定性指标标包括与业业 务发务发 展战战略相一致的软软性参数等 对对关键键重点经营经营 行动动的反映，而不是 对对所有操作过过程的反映 由高层领导层领导 决定并被考核者认认同的使高层领导层领导 清晰了解对对公司价值值最 关键键的经营经营 操作的情况 使管理者能及时诊时诊 断经营经营 中的问题问题 并采取行动动 有力推动动公司战战略的执执行 为业绩为业绩 管理和上下级级的交流沟通提 供一个
10、客观观基础础 使经营经营 管理者集中精力于对业绩对业绩 有 最大驱动驱动 力的经营经营 方面11可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？量化的 易于衡量 明确定义并易理解对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优 先排序可控制 可计算 公正、公平整体性 平衡取舍 支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单 个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成 长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元
11、的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值 的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的 业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点12特殊的一类KPI工作目标设标设 定（GS）（定性 指标）更完整地考核岗岗位的全面工作关键业绩键业绩 指标标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱 动因素 反映关键经营 活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并
12、经员工认同共同点工作目标设标设定衡量定量结果 结果导向 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营 成 果 有直接控制力的工作不同点衡量定性的效果 行为导向 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察对经营 成 果 无直接控制力的工作KPI与GS相互结结 合，实现对业实现对业 绩绩的全面、客 观观、准确衡量直接经营管理及业 务人员以KPI为主应应用支持职能性人员以 GS为主13好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支 持性部门衡量在该岗位成功所需的技能, 品 质, 和价值观好的工作目标应工作目标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政 后勤) 需要很高的独特技能, 更
13、应衡量专业 知识, 而不是通用技术或管理能力(审 计, 研究, 法律) 新业务（如风险投资）最适用的地方高低资料来源：麦肯锡分析工作目标不太适用于 有定量业绩指标的岗位（资产管理项 目经理） 对业绩有更高的责任的高层管理人员 （业务部经理） 个人业绩更重要的岗位（销售）12衡量难定量的业绩组成3与关键业绩指标最少重复定义评价标准, 减少评估中的主观 因素414工作目标设定由上级主管在期末评分得出雇员员姓名: XXX职职位: 财务 部总经 理总总得分：2/2.5业务单业务单 元: YYY主管经经理: ZZZ总权总权 重：50%个人工作目标标与目的每名员工设定35个工作目标或目的。工作目标应 反映
14、当年公司对该 雇员完成工作的期望。员工和经理对评 估标准及时间 需达 成一致意见 。年初设设定年度总结总结 工作目标标与目的设设定评评估标标准及时间时间权权重实际业绩实际业绩级别级别1. 按时提交财务 分析报告 在季度结束10天内提交财务报 告，15%财务报 表及分析报告均准时提交无延误 415天内提交规定的分析报告 2. 财务 信息准确完整财务报 告包含了全部重要信息，10%财务报 告信息基本完整准确，3 且统计计 量规范准确，查询时 能提查询 中有板有数次统计 口径不一致 供完整数据及解释需要进行调整3. 成功协调预 算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及10% 对预 算提供了非常有效
15、的支持，工作5 时协调 及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动 充分，为 管 理层提供的决策支持获得高度好评4.客观评 价固定资产按时出具规范的资产评 估报告5%能按时出具符合专业规 范的资产评 估2报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 5.高效管理流动资 金合理安排流动资 金满足生产经营 需要， 10% 流动资 金的调配合理，未出现资 金短缺5 未发生影响生产事件剩余流动资 金能及时用于赚取采购折扣级别级别 划分 (5)远远远远 超过过期望：结果远远 超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超
16、过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。152D.设立业绩指标指标的选择选择选择 关键业绩键业绩 指标标有三个阶 段第一阶段： 明确BSC和价值树第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩键业绩 指标标第三步： 给给各岗岗位确定关键业绩键业绩 指标标价值值体系有重大影响的指标项标项 目岗岗位关键业绩键业绩 指标标对公司效益和业务管 理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单 元1经 理 总经理 .业务单 元2经 理 16第一阶段：明确BSC和价值树
