《中视国际业务整合与组织设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中视国际业务整合与组织设计（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中视国际业务整合与组织 设计说明本资料专为第一阶段项目汇报会 讨论而准备，是联合工作项目小 组本阶段的初步诊断和设想，还 有待于进一步修正和细化讨论内容项目进展主要诊断结果下一步工作安排项目进展已完成工作诊断（2周）实施规划 （1周）项目汇报会主要成果了解公司管理层对公 司的战略远景与发展 构想 了解管理层对公司总 部组织功能定位的看 法 评估了解目前公司的 各项业务状况 分析目前的访谈各级管理人员 分析相关数据 寻找亚商内部资料及 专家意见公司业务整合设计 公司组织结构方案 设计 部门职能及关键岗 位和管理流程的设 计综合各项分析提出 讨论方案 与管理层及专家探 讨、修改方案 分析和测试各方
2、案 的可操作性及风险 提出实施中人员、 资源、时间要求及 关键步骤建议实施时间表 综合审议意见提出修 改后的方案完成收尾分析工作 澄清各项疑问 疏通决策过程 完成工作移交主要活动项目汇报会设计业务组合及组 织架构（6-7周）* 这些内容未包括在今天汇报文件中工作计划进度 阶段汇报会项目启动尽职调研业务评估及整合组织架构设计部门职能与关 键岗位设置关键管理流程设计周 10/14 21 28 11/4 11 18 25 12/2 9 16 23 30方案调整与项目汇报项目小组对中视国际管理人员的访谈姓名职务吴达审 王丹洁 张小毛 赵 健 冷敏述 张海潮 马润生 郑加强 魏 平 石宪法 王克民 杨佩
3、得 全卫 陈维立 王均 刘俐 臧力 杜浩 程林 蒋前 庞建 陈若愚常务副总经理 副总经理 总会计师 副总经理 副总经理 副总经理 总经理助理 总经理助理 总经理助理 办公室主任 人力资源部主任 审计部主任 财务部副主任 人力资源部副主任 项目投资部副主任 法律事务部副主任 资产经营部副主任 境外卫星节目代理部经理 中广国际总经理 电视技术开发公司总经理 中视实业总经理 索福瑞总经理项目小组所分析的相关资料资料名称讨论内容项目进展主要诊断结果下一步工作安排中视国际下属企业的初步评估（全资及控股业务单位）好差未来的业务战略重要性高低 企业经营业绩持平注：该图纵轴的依据是各公司2000年的经营业绩（
4、净资产收益率），横轴表示的是各公司的业务方向 同公司未来发展战略的关联度。各公司所示圆圈面积的大小表示公司本身的资产规模下属公司经营业绩 （净资产收益率）中视国际现有全资、控股公司及经营性业务可分四大类节目类业务总公司节目制作部 （中视影视文化发展有限公司）中国电视节目代理公司北京辉煌动画公司中视国际体育推广分公司中视国际上海分公司广告类业务技术类中视电视技术开发公司业务方向 有待确定重点业务中视国际中视演艺中心实业类总公司广告部 （北京未来广告公司）北京视澜广告公司中视天运信息传播有限公司鸿运视听制作有限公司北京广而告之广告公司中视北方影视技术有限公司中视经济影视中心北京荧屏出租汽车有限公司
5、中视电视购物有限公司中视实业发展有限公司中广国际旅行社有限公司梅地亚中心北京中视物业管理有限责任公司北京中视荧屏服务中心北京中视汉威航空服务公司北京金手杖电视服务公司中视国际卫星传送分公司中视传媒股份有限公司北京中视创新科技发展有限公司北京中视远图科技有限公司北京荧屏技术公司中视华业电视工程中心北京中电高科技电视发展公司中视国际形象设计分公司北京国视技术开发公司金视缘纯静水制造有限公司北京荧屏经营公司北京视华技贸公司中视网络开发公司下属企业的管理应根据业务和经营情况有所区别退出/改善保留/发展退出出售/待价而沽差好经营状况与中视国际战略方向的一致性低高由于其经营不善，可 考虑寻找适当的退出 策
6、略，减小投资损失 也可基于战略发展需 要的考虑，寻找合理 的方式加大对企业运 作的影响和管理度， 尽快改善其经营状况由于其经营状况良好 ，可保持其现状，获 得可观的投资汇报 基于战略发展需要的 考虑，可寻找合理的 方式，归入相应的事 业部进一步发展由于其经营不善，应 尽快寻找适当的退出 策略，减小投资损失由于其经营状况良好 ，可保持其现状，获 得可观的投资汇报和 一定的现金流 等待合适的机会出售 或转让股份，实现价 值最大化不同管理模式下公司总部的角色及流程的介入各项业务间关联/协同度总公司涉入业务经营程度财务投资式在投资组合中购买价值未达到标准 的业务单元，并使之扭亏为盈 在非常情况下介入下
7、属业务单位的 营运，以确保其达标无误 在价格和时机达到最佳状况时，售 出某些业务低高低高战略建构式主要检查业务单元战略的逻辑性并 提供进一步举措的建议提供总体战略方向以指导下属业务 单位的运作战略管控式以优异的功能帮助核心业务及新兴 业务的建立和发展质询业务战略和可能性，并分配资 源随时介入协调，以保证协力综效直接经营式提出并领导大部分的投资计划和改 善办法介入每个月的财务及营运审核，并 负责对主要议题的决策公司总部的职能在重要流程中的体现财务投资式战略建构式战略管控式直接经营式战略投资决策业绩监控做出主要的收购、 投资/撤资决定制定预算限制和 现金流目标非常情况下才介 入按（利润）底线管 理
8、业务提供公司战略远景 和方向以指导业务 单位运作审核业务战略，分 配各业务的资源在批准前检查战 略投资的业务逻 辑性根据业务逻辑批 准有战略意义的 决定监控计划的实现和 主要举措和项目的 结果质询业务战略和技 术/运作的可行性 并分配资源提出/批准收购/撤 资审查重大投资的 和功能方面的逻 辑性在质询业务单位 及建议书的合理 性后再对重大决 定做批准监控关键的财务、 运作和方案指标（ 每季度）领导开发和实施启动和管理投资 项目质询重大业务单 位和功能决策背 后的逻辑性详细审阅所有财务 和经营业务表现（ 每月）公司总部的职能在重要流程中的体现（续）财务投资式战略建构式战略管控式直接经营式人事管理
9、协调资源共享共享服务只对事业部总经理 进行招聘/解雇无要求会计上的基 本统一性无跟踪最高行政管理 人员，听取重要继 任议题的意见建立积极主动的气 氛在非常情况下再 协调以实现战略 协同效应建立基本的财务 及人事政策及流 程只提供独特的和非 提供不可的中央服 务制定和协调重要的 人事政策如高层人 员的任免和评估协调事业部之间 的联系以确保相 互支持对主要的工作建 立一致性的策略只要有协同效应或 经济效益就提供中 央服务解决具体的招聘、 培训、评级和薪酬 等问题管理事业部之间 的协调以保证取 得协同效应和经 济效益制定全面的功能 性政策提供所有的中央服 务中视国际目前的组织架构（职能部门和下属公司
10、）董事会总经理董事会 秘书处副总经理/ 总经理助理控股子公司中央电视台审 计 室资产 经营 部人力 资源 管理 部办 公 室项目 投资 部法律 事务 部参股子公司非常设组织 机构孙公司中视国际目前组织结构 中存在的问题的问题目前中视国际总部的管理 基本上处于原国有企业计 划经济下的管理模式，对 下属企业的管控主要依靠 行政力量 集团总部的职能部门缺乏 强有效的决策参谋，及市 场导向能力薄弱，个别部 门设置不尽合理 下属企业自成体系，集团 公司在运作上缺乏整体的 协调效应 子公司在过去的发展中也 担任投资主体，由于缺乏 科学的决策程序，加大了 公司整体的投资风险分公司计划 财务 部境外卫星 代理
11、部节目制作部广告部中视国际目前的组织架构仍有较大差距主要变化主要问题非常设组织 机构董事会总经理董事会 秘书处副总经理/ 总经理助理控股子公司中央电视台审计委员会/ 薪酬委员会审 计 室资产 经营 部人力 资源 管理 部办 公 室项目 投资 部法律 事务 部参股子公司孙公司分公司计划 财务 部境外卫星 代理部节目制作部广告部确定切合实际指导原则可持续性可操作性循序渐进，稳 步取得根本性 的变革成功有实效性中视国际远景组织架构建议 总体总经理广告业务事 业部实业投资事 业部电视节目事 业部中视影 视文化 发展有 限公司中视电 视技术 开发公 司中广 国总 公司央视 调查 中心中视 传媒 股份 公
12、司中视 国际 上海 分公 司中视 国际 体育 推广 分公 司中视 国际 卫星 传送 分公 司北京未 来广告 公司总会计师/财 务中心负责人所有参股 子公司*法律事务部战略发展部人力资源部办公室财务中心资产管理部审计室法人实体技术 开发财务售后 服务人事物流SVA品 牌营销采购财务订单/ 物流OEM售 后服务人事生产 管理OEM 销售技术 开发财务业务 拓展* *组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题建议1.业务的重新组合2.总部职能部门的 划定和功能加强将中视国际总公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类 型和经营状态划归电视节目、广告业务、实业投资事业部 待调整业务划归资产管理部管理，
13、并尽快完成处理工作 参股子公司由资产管理部进行日常管理和支持，有关参股子公司 增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，资产管理 部门提供基本分析依据；调整公司总部部分职能部门的职责划分 撤销项目投资部，建立战略发展部，建立科学的战略规划体系 和业务发展的整体规划协调能力 建立资产管理部，负责待调整业务和公司的日常管理和处理工 作 撤销资产经营部，其主要职能归并入扩大后的财务中心 加强关键部门功能 原财务部扩大为财务中心，明确总公司财务中心的定位，及其 与事业部、业务单位财务部门之间的职责分工，加强财务管控 、经营预算及资金管理的能力和力度 明确和加强审计部的审计监察职能组织架构转型过程
14、中作出的关键决策关键问题建议3.规范管理流程4.核心业务能力的 加强 实施推广新的战略规划、经营计划/预算流程 建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度实现电视节目业务运作模式的转型：加强节目代理公司销售与代 理能力、节目制作部的节目策划能力、精益制作能力，逐步实现 可共享资源的深度整合，建立一体化的策划、制作和销售体系， 不断提高电视节目策划与销售能力，向专业化的媒体投资型的运 作模式演化 建立于培育电视节目网络营销能力：在提高节目制作业务整体运 作策划能力的过程中，充分利用公司现有的节目销售和代理平台 ，逐步形成高效的网络营销能力，并在条件成熟时向公司外的企 业提供节目销售与代理服务
15、提高品牌营销能力：根据战略发展方向，重组公司广告业务，重 点加强广告业务的市场运作能力，充分依托中央电视台的频道和 节目资源，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点客户， 将广告事业部逐步提升成专门从事具有自有品牌广告业务开发、 制作与销售的事业 建立总公司投资管理与资产管理能力：引进投资管理与资产管理 的专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的投资与 资产管理的运作体系中视国际的远景需要采用事业部的组织架构投资控股架构股份公司对下属公司 以投资为目的，不直 接参与具体经营主要 特征事业部架构股份公司把相关的下属业 务单位划归为同一事业部 ，实现管理资源共享 股份公司可有重点地直接
16、或非直接参与下属企业具 体经营运作直接运作架构股份公司下属业务属同一 产业 股份公司直接参与下属企 业具体经营中视国际应采纳 的组织架构方式事业部的关键特征具有一个清晰的市场定位和目标 客户 产品与服务 地理位置技能与经营水平 竞争者负责制定其战略，以达到业绩上的目标事业部是利润中心，对盈亏负责，完成财 务、运作和市场等关键业绩指标的目标P&LP&LP&LP&L损益损益关键业关键业 绩指标绩指标在总经理的授权下，决定人、财、物资源 的安排事业部的组织架构是而不是事业部是一个组织架构事业部的机构是总部的一部分广义的事业部包括下属子/分公 司，且对整体盈亏负责而不是法律结构或办公地点而不是灵一个层次，不另设职能 部门而不是仅仅高高在上的总部职能中视国际远景架构中各事业部的职能及产品职能产品 举
