第五章 绩效管理系统概述

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1、第五章 绩效管理系统概 述5.1.1什么是绩效管理系统绩效管理系统（PMS）由绩效考评系统发展而来绩效管理和绩效管理系统是两个不同但紧密联 系相关的概念。绩效管理是管理者和员工之间的活动所谓绩效管理系统，就是管理组织和员工绩效 的系统。 5.1.1什么是绩效管理系统绩效管理系统就如同为企业的各种管理系统搭 建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带 ，透过它来验证各管理系统的运作效果。而绩 效管理系统则包括组织的政策、程序，支持这 一活动的资源，还有考评的时间、次数、考评 者和考评对象，测量的程序、考评的记录方法 ，信息的存储方式等等。绩效管理软件国内知名绩效管理软件（平台）服务商 SAP 管理

2、123 八佰客 达石软件 科艺嘉 金碟 用友绩效管理信息系统如何构建绩效管理系统 绩效管理体系是雇主的一把管理利剑，用之需能先斩后 奏，用之能与国家劳动法规相辅相承；不用之即用之， 目的明确/公开/透明/公正是这个系统的主题，这一点设 计者要切记的。每个人都有自己的VTS（Value-Thinking -System）即思想价值体系，当然企业的主人亦不例外， 企业经营者的思想可以说是企业文化的体现，日积月累 形成了企业主的语录小册子，企业员工人手一册，大会 小会天天宣传便入脑根深蒂固了，上下齐心价值观一样 ，文化也便形成了。因此，绩效管理体系的设计要反映 企业主的主要VTS，不然是行不通的。让

3、企业主的VTS落 地，高度浓缩加以提炼以其为管理系统的灵魂，再运用 相关的人力资源管理手法进行修正，成为科学的管理思 想。这或许足以体现企业人力资源管理工作者的价值体 现所在。5.1.2绩效管理系统的开发与实施1、识别关键参与者2、获取对该系统的支持3、诊断组织现状4、确定绩效管理系统的目标5、选择恰当的考评工具6、确定评定者5.2 目标管理主要内容：组织的最高领导层根据组织面临的形势 和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要 达到的总目标，然后层层落实；要求下属各部门主 管人员以致每个员工根据上级制定的目标和保证措 施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为 各部门或个人考评的依据。I

4、n a word,目标管理就是让组织的主管人员和员工 亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并 努力完成工作目标的一种管理制度或方法。5.2 目标管理目标管理的特征：自我控制、促使权利下放、注重成果第一5.2 标杆超越标杆超越（benchmarking)是指不断寻求和研究业内外一流的、有名望的 企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的 产 品、服务和管理等方面的的实际情况与这些标 杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业 达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造 性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而 赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的 过程。5.2 标杆超越(1)标杆指的是最佳实

5、践或最佳标准,也就是企业在 产品或服务、经营管理、运作方式等方面的榜样。 标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争 力。(2)标杆的寻找范围并不局限在同行业,应该有更广 阔的视角。(3)标杆超越法相比其他系统的考核方法更重视比较 和衡量。5.2 标杆超越设计流程(1)发现瓶颈。在寻找标杆企业时,企业需要通过调查分析和内部数 据详细分析自身的现状,从构成关键业务流程的关键点出发,确定需 要同标杆对比的内容和领域。(2)选择标杆。选择标杆应该遵循以下两个标准:一是标杆企业要有 卓越的业绩；二是标杆企业的被瞄准领域与本企业有相似的特点。 根据标杆对象所处的位置不同,可以将其划分为内部标杆、竞争标

6、 杆、行业标杆和最优标杆四类。(3)收集数据。需要收集的数据主要有两大类:一是标杆企业的绩效 数据以及最佳管理实践；二是本企业自身的绩效数据和管理现状信 息。在数据收集完毕后,要深入分析标杆企业的经营模式,从系统的 角度分析标杆企业的优势、总结其成功的经验。5.2标杆超越(4)通过比较分析确定绩效标准。在分析企业自身与标杆 企业的绩效差距的同时,也要看到两个企业在经营规模、 企业发展现状、企业文化等诸多方面的差异。这样才能 有选择地借鉴标杆企业的成功经验,制定符合本企业实际 的绩效标准。(5)沟通与交流。在标杆超越法实施过程中,管理者要积极 与员工沟通、得到员工的支持,从而制定出适合本企业的

7、、得到员工认可的绩效目标。(6)采取行动。在详细分析内外部资料的基础上,制定具体 的实施方案,包括计划、时间安排、实施的方法,以及阶段 性的评估等。5.2标杆超越标杆超越法的优势在于:第一,有助于激发企业 中员工、团队和整个企业的潜能,提高企业的绩 效；第二,可以促进企业经营者激励机制的完善 ,例如,董事会可以把标杆超越作为经营者经营 业绩的标准,以此激发经营者的工作热情和工作 动力。5.2标杆超越标杆超越法的劣势在于容易使企业陷入模仿标 杆企业的漩涡中,导致企业失去自身的特色。而 且一旦标杆的选取出现偏差,也可能导致自身经 营决策的失误。5.2标杆超越注意：1、标杆超越中的标杆是指有利实践，

8、但不一 定是最佳实践或最优标准。2、标杆超越中的标杆有很大的选择余地，企 业可在广阔的全球视野寻找其基准点。3、该方法是一种直接的、片断式的、渐近的 管理方法。 4、该方法尤其注重不断地比较和衡量。 5.3 基于关键绩效指标的360度管 理系统5.3 基于关键绩效指标的360度管 理系统360度考评也称为全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者的上级、同事、下 级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被考 评者本人担任考评者，对被考评者进行360的的全方位 考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目 的。示意图业绩的决定5.3 基于关键绩效指标的360度管 理系统360度考核的优点

9、：1、与传统的绩效考评方法相比具有更多的信息渠 道2、如果从上级、同事、下级和客户那里都得到同 样的信息，那么这个信息是很难被怀疑的。3、表明团队对员工的考评非常重视4、可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的 组织气氛5、促进员工个人发展专门的职业生涯规划和 指导5.3 基于关键绩效指标的360度管 理系统360度考评的缺点：1、有的企业在实施360度考核中，各类考评者 主要由被考评者提名，有失公允。2、由于360度绩效考评侧重于被考评者各方面 的考评，定性考评比重较大，定量的业绩考评 较少，因此可以尝试与KPI考评相结合。3、理解从不同渠道得来的考评得分和信息有 时候并不容易，因为这些渠道

10、并非总是一致。5.3 基于关键绩效指标的360度管 理系统4、涉及数据和信息众多，收集和处理数据的 成本较高，这种方法有变成机械追逐文字材料 的趋向。5、如果运用不当，可能会在组织内部形成紧 张的气氛，影响组织成员的士气。6、过分依赖360度绩效考评方法，将会削弱绩 效目标的意义。5.3 基于关键绩效指标的360度管 理系统提供反馈和指 导分配奖金和机 会最小化成本避免考评误差排序和强制分 配法不好不好或一般好一般行为观察考评 法一般一般一般好等级考评法一般一般好一般行为锚定等级 考评法好好一般好目标管理法非常好不好不好好关键事件法不确定不好好一般360度绩效考 评非常好一般一般非常好5.4.

11、1关键事件法工作责任目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人 员和机器，及时发布 各种指令为工厂建立了新的生产计划系统， 上个月的指令延迟率降低了10%， 上个月的机器利用率提高了20% 监督原材料采购和库 存控制在保证充分的原材料 供应的前提下，使原 材料的库存成本降到 最小上个月使原材料库存成本上升了 15%；“A”部件和“B”部件的定购 富裕了20%，而“C部件”的定购却 短缺了30% 监督机器的维修保养不出现因机器故障而 造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和 保养系统，由于及时发现机器部件 故障而避免了机器的损坏5.4.2平衡计分卡系统概述提出背景，传统财务指标为主的绩效管

12、理体系 的不足：1、传统以财务为主的绩效管理偏重有形资产 的考评与管理，对无形资产和智力资产的考评 与管理显得无力2、传统财务衡量仅能满足以投资促成长的工 业时代，而不能满足信息时代的要求5.4.2平衡计分卡系统概述3、传统财务作 为对以往业绩 的衡量方法未 能对企业未来 绩效进行预期 及指示。4、传统以财务 指标为主的绩 效管理体系更 关注短期绩效 而忽略企业长 期需要，不能 有效推动企业 学习和创新。5.4.2平衡计分卡系统概述平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习 与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作 的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系 。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现

13、战略 制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到 有效的执行。飞行高度飞行速度耗油量5.4.2平衡计分卡系统概述平衡计分卡中所包含的平衡：1、财务指标与非财务指标的平衡2、企业长期目标与短期目标的平衡3、结果性指标与动因性指标的平衡4、企业组织内部群体与外部群体的平衡5、领先指标和落后指标之间的平衡5.4.2平衡计分卡系统概述目标考量财务面“我们在股东 眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户 眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”使命和策略5.4.2平衡计分卡系统概述一种革命性的评估和管理体

14、系 平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普 兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量 实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系 统。平衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 年来 最具影响力的管理工具之一！财务层面客户面内部营运面学习与成长面平衡记分卡的指标间有着明确的 因果关联 平衡计分卡CSF和KPI的开发一般步骤：1、准备工作。成立项目小组，做好宣传工作2、进行战略协同。召集公司高层、业务单位 或分公司主要领导人参与战略协同会议3、开发战略CSF与战略KPI4、开发部门的CSF和KPI5、给CSF和KPI划分优先次序6、开发报告格式，统一格式来报告由上而下的绩效目标的建立建立平衡计

15、分卡例子关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标 转化为具体的关键成功因素关键成功因素 . . . 是企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为明确的行动内容关键成功因素与关键绩效指标在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指 标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功 因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素 必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标 . . .是用来评估目标达成的量化指标 用来回答“如何评估成功？财务方面的关键成功因素与绩效 指标的因果关系举例 KPI指标 财务效益状况：净资产收益率、总资产报酬率、销售（营业）利

16、润 率、成本费用利润率、总资产周转率等等客户维度：市场占有率、客户维持率、新客户开发 率、客户满意度、获利能力内部业务流程维度：创新流程、营运流程、售后服 务流程创新与学习维度的：个人与组织目标整合度、团队 意识、咨询系统的能力、激励授权配合度等等。平衡计分卡适用范围企业：1、面临竞争压力大且这一压力为企业所感知2、以目标、战略为导向的企业3、战略目标能分解的企业4、组织内制度健全、员工素质高的企业5、具有协商式或民主式领导体制的企业6、成本管理水平较高的企业平衡计分卡适用范围无形资本对于企业经营贡献比重愈大的公司， 平衡计分卡的效能愈能得到发挥因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、 技术创新、人才资本化创造财务的企业，才有 必要花大力气引入平衡计分卡。平衡计分卡适用范围高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏