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1、企业战略规划制定及实施流程一、战略规划方法目录三、对案例公司战略规划流程的启示二、成功的战略规划案例2战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、 经营/预算程序的起点，必须制 度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修 订，必须以对市场、竞争情况 的严谨分析为基础，并充分考 虑外部因素对公司的威胁及机 会，制订相应的战略 战略质询会作为公司每年 最重要的管理会议之一，由总 裁及高层领导对各业务单元的 战略进行质询预期效果建立必要的制度 ，培养相应的战略规划 能力，确保公司在快速 变化的市场中，制订新 的发展方向及战略，以 求生存、发展 帮助总裁及高层 领导将精力集中于最重 要的领域，通
2、过对战略 规划的质询、指导来领 导公司发展，而不再是 日常工作中的干预、“救 火” 公司业务的持续 、获利发展各业务单元制 定部门发展战 略质询/批准/公 布战略规划战略议题分析及 解决公司总部制定/ 确认公司战略3CEO和最高领 导层的指导对企业的发展至关重要业务群和业务 单元规划主要是一个讨论过程，而非 是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他 （她）所负责的业务前景和竞争态 势 把最高领导层的注意力集中 到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好 准备4战略规划程序的目的和原则目的 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争 ，以及量化的财务目
3、标及资源需求预测 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方 向原则 战略规划是 公司发展宏图的体现 及细化，是对将来的 展望 公司总裁及 商品/经营中心负责 人“拥有”各自的战略 规划 总裁及公司 高层领导投入大量时 间对各商品/经营中 心提出的战略规划提 出严格的质询，以确 保目标的可行性及高 度 公司战略规 划部门提供集团高层 领导和商品/经营中 心在规划过程中的支 持，而不是规划的批 准者 战略规划必 需以严谨的市场及竞 争形势分析为基础 战略规划每 年要进行审核及向前 滚动修正，以适应市 场变化的需要3. 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规
4、划2. 中心/ 业务部制 定部门战 略1. 公司总部 制定/确认公司 战略战略议 题分析 及解决主要内容 (以商品/经营中心规划为例) 1. 商品/经营中心发展宏图及 三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展 分析，及对商品/经营中心 的影响分析 3. 本商品/经营中心现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结5战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层 会议战略质询会一 月二 月三 月四 月五 月六 月七 月八 月九 月十 月十 一
5、 月十 二 月质询/ 修改 战略业务单元 制订发展 战略公司总部 制订公司 总体战略 方向修正/批 准业务 单元 计划业务单元 制订 计划 和预算公司下 达期望 业绩指 标人力资源 计划年度计划执行示例6中心/业务部制 定部门发展战 略质询/批准/公 布战略规划战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决重新评价 公司发展 宏图向各中心下 达公司战略 规划期望及 原则；建议 各中心应特 别关注和解 决的议题对各中心战略规划 逐一质询，保证各 中心战略与公司总 的发展方向和目标 相一致；最终批准 中心规划公司最高 领导层进行状况分 析；发现公 司战略新
6、问 题在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持总部战略 规划部门解决部分 战略问题质询、形成 初步战略方 向及目标为中心的战 略规划提供 必要的建议发现、关注与中心业 务相关的新问题；组 织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正商品/经营 中心负责 人进行现状分析 ；发现本中心 战略新问题提供技术分 析支持参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持商品/经营 中心战略 规划部解决新问 题制订本商品业务部的 战略发展规划，输入 至中心的整体战略规
7、 划参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划商品业务 部负责人质询会形成公 司及各 中心战 略规划 文本战略议题分析及 解决公司总部初步形 成/确认战略方向 及目标提供输入7中心/业务部制 定部门发展战 略质询/批准/公 布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高 领导层总部战略 规划部门商品/经营 中心战略议题分析及 解决公司总部制定/ 确认公司战略审 核前期业 绩及战略 指标完成 情况 发 现公司战 略新问题为 最高领导 层提供分 析支持， 衡量业绩 表现，新 的战略机 遇和挑战 分析总 结前期中 心级业绩 完成情况 深 入调查业 务相关的 新的战略 机遇/挑战资 料输入形
8、成当期公 司总部初 步的战略 方向及目 标为 最高领导 层提供分 析支持， 提出战略 方向及目 标制 定中心战 略目标 确 保战略规 划过程按 照计划进 行指 导业务部 对战略进 行深入分 析提 供战略模 板 向 业务部提 供指导和 帮助积 极参与管 理业务部 战略的制 定 对 初步的业 务部战略 提出修改 要求 制 定经营中 心战略根 据公司总 体战略目 标和经营 中心的战 略目标， 分解制定 本业务部 战略审 核各业务 中心和业 务部的战 略规划 决 定各级最 终战略目 标及公司 总体战略 规划 向 最高领导 层提供对 业务中心 和业务部 战略的分 析意见 形 成公司战 略计划保 证各经营
9、 中心和业 务部战略 计划的质 量 陈 述经营中 心战略向 最高领导 层陈述业 务部战略商品业务 部8交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上 至下公司 总部首先 制定整个 公司的未 来战略方 向及长远 目标 公司 总部将整 体战略目 标根据战 略优先顺 序分解到 各个经营 中心 公司 将分解目 标传达给 各经营中 心，由各 经营中心 根据规划 制定中心 的战略 经营 中心再将 战略分解 到各业务 单元，由 各业务单 元制定本 单元战略 规划公司最高领导层经营中心由下至上各业务单元将业务 单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受经营中心 的审核 各经营中心将各中 心规划
10、向最高领导 层汇报，接受指导 和审查 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元9各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场， 哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇10决定因素典型 活动范 例n 决策 的重要 性/风 险/时 间限制n 机构 成熟度n 业务 业绩n 行业 动态经营战略计 划联 合 利 华 沃 尔 玛 麦 当 劳*
11、 * 公 司 电 气 B a n k One 百 事惠 普 三 星 迪 斯 尼几乎不 参与业务单元战 略的 在非常 情况下介入下属 业务单位的营运 ，以确保它们达 标无误T E W alle nb erg B erk shi re Hathaway1、经 营式2、 战略 控制 式3、战 略 建筑师 式4、金 融控股 式相互关联/整合程度独立 的共享 技术共 享 业 务 系 统同 一 业 务 系 统n 业务组合 n 组织架构 n 协同绩效规模下达明 确总体战略目标 知道业务单元的 战略，制定、审 核、批准业务单 元战略 每季度 进行财务及营运 审核提供战 略方向并修正业 务单位自行建立 的战略
12、每季度 审核财务及营运 成果下达细 致的战略方向 与目标，审批 业务单元战略 提出并 领导大部分的 投资计划和改 善方法 介入每 月的财务及营 运审核，并负 责主要议题的 决策1234战略 指导 方针财务公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色11据对公司的了解，认为公司总部应采用何种模式制定战略规划中的职责1、经 营式2、 战略 控制 式3、战 略 建筑师 式4、金 融控股 式在战略规划的开始向各经营中心或业 务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利 润增长率 市场份额 投资资本回报率 利润空间 净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核， 提出修改要求并最终批准各经营中心
13、和业务单元的战略规划举例12内部竞争 力分析战略制订财 务 预 测市场环境 分析组 织 结 构 及 能 力三种战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比”理 论“SWOT”分析基于价值链的业务 模型战略规划内容13对市场环境分析的 “五种力量”理论1.决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比 例 该供应货品/服务对下游产品区 别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势4.决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度2.决定进入壁
14、垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度14机会/挑战 供与
15、求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益 将如何变化 造成行业剧变额潜在契 机有那些？ 竞争对手将有什么举动 ？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱 点优势/弱点 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？可 用来作内 部能力评 价 和竞争分 析从 各种外部 因素中找 出 潜在的机 会于挑战15基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争 对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的 价钱是合理的价值定位理解价值理解价值 需求需
16、求选定目标选定目标 选择价值 产品和工产品和工 艺流程设艺流程设 计计采购采购 制造制造提供价值 交货和收交货和收 费费服务服务决定利益决定利益/ / 价格比价格比信息内信息内 容容宣传价值 广告广告促销及促销及 公关公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺 的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同 性如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们 的价值定位 如何提升客户对于我 们的价值感受 如何把价值宣传变成 竞争致胜的工具16业务单元战略及业务计划要点2. 公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(
