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1、人力资源战略与规划2手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 背景3手忙脚乱的人力资源经理 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧
2、急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?” 问题4q概述q人力资源战略q人力资源规划概述q人力资源需求预
3、测q人力资源供给预测q人力资源政策制定今天的话题今天的话题5基本概念企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源 管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源 目标的过程。人力资源战略分析企业环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策措施来满足这 些需求。要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求 达到最佳的平衡。要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和 质量），人力资源战略与规划就是要使企业和个人都得到长期利益。预测企业未来的任务和环境对企业的要求，以及为了完成这些任务和满足这 些要求而设计的提供人
4、力资源的过程。 人力资源规划（HRP） 6基本概念HRP主要包括：现有人力资源状况分析；人力资源需求预测；人力资源供给预测；制定人力资源规划方案。人力资源规划（HRP） 人力资源规划（HRP）为了达到企业的战略目标和战术目标，根据企业目前的人力利源状况，为了满足未来一段时间内企业人力资源质量和数量方面的需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。 7人力资源战略与规划的发展人力资源战略和规划的产生和发展有几十年的时间，从历史发展的角度，经历了以下四个阶段：萌芽阶段1资本主义发展的早期阶段 产生阶段2十九世纪末 发展阶段320世纪60年代以后 成熟阶段420世纪80年代以来
5、1977年在美国成立的人力资源战略与规划协会标志着人力资源战略与规划作为人力资源管理的一项职能已经产生。1978年在亚特兰大的第一次人力资源战略与规划学会大会上，对人力资源战略与规划的看法已经非常系统和成熟，不仅包括传统的需求与供给预测，而且包括人力资源环境分析、人力资源预测与规划、员工职业计划和发展、员工工作绩效、企业设计和其他方面。 8人力资源战略与规划的关系事后/附加结合孤立重点是企业战略， 人力资源规划是一 个事后措施重点是企业战略与 人力资源规划的结 合重点是人力资源行 为和人力资源如何 为企业增加价值各部门管理者主导 人力资源的讨论， 人力资源人员列席各部门管理者和人 力资源人员共
6、同保 证一个与人力资源 相结合的战略计划 过程人力资源人士制定 计划并把它交给各 部门管理者产出是达成经营计 划所需的一个人力 资源行为的概括产出是看重达成事 业结果优先考虑的 人力资源行为计划产出是人力资源部 门的日程表，包括 优先考虑的人力资 源行为资料来源：美戴维沃尔里奇：人力资源教程，北京，新华出版社，20009人力资源战略与规划的意义 有助于企业适应变化的环境 企业经常出现职位空缺情况，大企业的规划意义更大：分工细、空缺数额大 流动率高，短期招聘降低质量 现代大工业生产大都属于连续作业，主要特征是生产水平的稳定。 计划有助于企业减少未来的不确定性。 10人力资源战略与规划的一般过程外
7、部人力 资源环境内部人力 资源环境企业战略人力资源战略人力资源 存量分析人力资源 供给预测人力资源 需求预测制定人力资 源规划方案人力资源战略与规划的评价与控制资料来源：赵曙明：人力资源战略与规划，中国人民大学出版社，2002，P1711q概述q人力资源战略q人力资源规划概述q人力资源需求预测q人力资源供给预测q人力资源政策制定今天的话题今天的话题12战略管理含义 从管理者的角度看，管理具有三方面的特征：科学性：如何高效率地做事艺术性：任何让人愉快地做事战略性：如何让人做正确的事 战略管理 = 方向正确 + 运作高效 + 心情舒畅 对个人：忙而忙得有意义对组织：形成共同的愿景对社会：通过共同价
8、值准则，建设良好制度环境13战略管理价值链观未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理14战略含义“战”战争、战斗“略”韬略、策划、计划“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军，指指挥军 队的科学和艺术。战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具 所进行的实际运用。德国著名军事战略家毛奇战略问题是研究战争全局、规律性的东西。毛泽东15企业战略q 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的
9、总体谋划。企业的业务是什么（现在）企业的业务应该是什么（未来）为什么16战略的层次多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究 与开发制造营销人力 资源财务公司层战略事业层战略职能层战略17三个层次战略类型q 公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司任务陈述与目标。q 事业部(SBU)战略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业任务陈述与战略目标。q 职能战略(政策)：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。18战略管理含义q是企业高层管理人员为了企
10、业长期的生存和发展，在充 分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到 目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进 行控制和评价的一个动态管理过程。与长期计划的区别：战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会；而长期计划的目的则在于，为明天的经营而优化今天的发展趋势战略制定战略实施战略评价19战略管理模型反馈制定企 业的使 命建立 长期 目标制定、评 价和选择 战略战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统度量和 评价业 绩实施外 部分析实施内部 分析战略制定战略实施战略评价20企业基本经营战略成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略
11、 集中战略集中战略概念为行业内低成本生产 者，强调生产规模， 提供标准产品。通过增加产品的差异 化而将自己与竞争对 手区分开。选择行业中的一个细 分市场来挤走其他竞 争者。适用用户对价格敏感 实现产品差别的途径 少 购买者不在意品牌间 的差异 存在大量的讨价还价 购买者用户对价格不敏感 实现产品差别的途径 多 购买者在意品牌间的 差异 不存在大量的讨价还 价购买者细分市场有足够规模细分市场有足够增长潜 力用户有独特的偏好和需 求风险竞争者效仿 压低整个行业的盈利 水平 行业中的技术突破 消费者兴趣转移到价 格之外竞争者效仿 消费者不认同竞争者效仿 消费者偏好转向21企业的发展战略企 业 发 展
12、 战 略成长战略集中性成长一体化成长多元化成长市场渗透 市场开发 产品开发 多元化水平一体化 前向一体化 后向一体化 企业集团相关多元化 非相关多元化内部 开发收购 兼并战略 联盟实现 战略 可选 的方 式维持战略收缩战略转向 转移 破产 移交重组战略兼并联合收购22集中性成长战略市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有产品新产品现有市场新市场产品-市场多元化矩阵q企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资 源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品 或业务上，力求将其做大做强。23一体化战略（制造企业为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零
13、部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务24多元化战略多元化概念：企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、 与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务，分为 ：相关多元化战略：以某种相关性为基础，增加新产品或新 分厂的战略。可以是相同的技术、相同的销售渠道、相同 的产品等。 不相关多元化战略：以有吸引力的财务收益为标准进入任 何行业和业务。实施多元化的原因：规避经营风险、拓展企业 的发展空间、增强企业市场实力和竞争优势。增加股东价值，实现1+1=3效应25企业文化战略企业文化的类型密执安大学的奎因教授认为企业文化可以
14、分为：灵 活 性稳 定 性内向性家族式文化发展式文化官僚式文化市场式文化外向性26企业文化战略企业文化的类型密执安大学的奎因教授认为企业文化可以分为：发展式企业 文化 n强调创新和成长，组织结构较松散，运作上相当非正规化 市场式企业 文化 n强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标 家族式文化 n 强调企业内部的人际关系，企业象一个大家庭，员工是大家庭里的成员，彼此相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。 官僚式文化 n强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。 27人力资源战略制定内部环境分析 1企业现有人力资源状况、
15、企业战略、企业文化、非正式组织、企业其它部门、工会。 外部环境分析 2宏观环境政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境、社会文化环境；微观环境国家的产业结构和产业政策、产业生命周期、产业市场状况、进入与退出产业障碍。 人力资源战略制定 3目标分解法目标汇总法人力资源战略实施 4人力资源战略评估528人力资源战略制定内外环境分析 外部环境 劳动力市场 社会法规 SWOT分析 组织内部资源 企业战略与文化 员工期望战略制定 确定战略与目标战略的实施计划 实施保障计划 战略平衡 资源的合理配置 人力资源规划战略实施 人力资源开发与 管理 组织、个人利益 协调 组织内部资源 与技术的
16、利用战略评估 战略与现实差异 战略的调整 战略的经济效益29战略匹配S W O T 模型优势（ Strength) 列出: 优势劣势 (Weakness) 列出: 劣势 机会 (Opportunity ) 列出： 机会S O战略 利用优势去 抓住机会W O战略 利用机会去克 服劣势威胁(Threat) 列出： 威胁S T战略 利用优势避 免威胁W T战略 将劣势和威胁 最小化企业内部资源企业外部环境优势机 会30SWOT分析程序环境扫描找出 机会与威胁评价企业的 长处与短处将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构想能够建立企业 的持久竞争优势吗？开发这个战略构想使之成为企业战略否是31案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用
