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1、项目人力资源管理项目人力资源管理项目管理知识体系集成管理范围管理时间管理成本管理质量管理采购管理人力管理沟通管理风险管理知识体系项目管理启动计划实施控制收尾阶段规律性非规律性强调共性强调个性管理学的学科定位数学艺术医学管理物理化学文学历史中点管理体系构成要素激励、领导、谈判激励、领导、谈判 - - 人人 知识、决策、沟通知识、决策、沟通方法WBS/SWOT/WBS/SWOT/甘特图甘特图组织分工分工/ /授权授权/ /责任责任文化价值价值/ /信念信念/ /传统传统控制对照计划调整指标对照计划调整指标计划任务任务/ /期限期限/ /预算预算/ /质量质量信息指令指令/ /进度进度/ /成本成本
2、/ /绩效绩效人力资源管理理念人力资源管理理念人力资源管理系统四大支柱团队人力资源管理系统人力资源管理系统组织架构组织架构管理机制管理机制管理程序管理程序管理技术管理技术制度制度动力动力计划计划方法方法组织架构与工作流程组织架构与工作流程pp 组织架构三模式组织架构三模式 垂直式组织架构垂直式组织架构 网络式组织架构网络式组织架构 矩阵式组织架构矩阵式组织架构pp 工作流程的分类工作流程的分类 汇集型工作流程汇集型工作流程 接力型工作流程接力型工作流程 互动型工作流程互动型工作流程 聚焦型工作流程聚焦型工作流程怎样归档你的文件？时间管理成本管理质量管理课程 大纲打印 课本演示 课件辅助 课件W
3、ordPower PointPower PointExcelWordPower PointPower PointExcelWordPower PointPower PointExcel按课程类别（项目）归档按课程类别（项目）归档按文件形式及性质（专业）归档按文件形式及性质（专业）归档文件夹文件夹-T-T文件夹文件夹-C-C文件夹文件夹-Q-Q文件文件 夹夹-W-W文件文件 夹夹-K-K文件文件 夹夹-P-P文件文件 夹夹-E-E后勤外联部门行政部门财务部门人力资源部门市场企划科研开发质量检验部门的功能定位销售部门生产部门客户客户一线部门二线部门三线部门支持支持 系统系统垂直式组织垂直式组织矩阵
4、式组织矩阵式组织矩阵式组织矩阵式组织网络式组织网络式组织组织架构的三种模式强 信息纵向信息纵向 的的 传输效率传输效率 弱 弱 信息横向信息横向 的的 传输效率传输效率 强垂直式组织架构信息信息项目组织架构项目组织架构网络式组织架构每个项目组成员都一个子项目的负责人，同时也是别组的普通成员。投资人投资人客户客户子项目子项目-1-1子项目子项目-2-2子项目子项目-3-3子项目-A A子项目-B B子项目-C-C项目项目 经理经理矩阵式组织架构总 经 理职能经理职能经理职能经理项目经理项目经理项目经理优点缺点职能型组织1.1.结构简单，直线管理，员工只向一个上司汇报结构简单，直线管理，员工只向一
5、个上司汇报 2.2.职能明确，分工清晰，专业化程度高职能明确，分工清晰，专业化程度高 3.3.可为成员提供支持可提高职员专业能力可为成员提供支持可提高职员专业能力 4.4.沟通限于部门内和上下级之间，纵向信息传递快沟通限于部门内和上下级之间，纵向信息传递快 5.5.有明确职责权力，易于授权、执行、控制有明确职责权力，易于授权、执行、控制1.1.过分注重职能专业难于建设项目管理队伍过分注重职能专业难于建设项目管理队伍 2.2.没有明确对外负责人客户找不到专门联络没有明确对外负责人客户找不到专门联络 3.3.难于拓宽项目人员综合能力，只能适应内部项目难于拓宽项目人员综合能力，只能适应内部项目 4.
6、4.跨部门沟通困难，纵向授权阻碍信息横向流通跨部门沟通困难，纵向授权阻碍信息横向流通 5.5.本位利益导致争资源，争功诿过，忙闲不均本位利益导致争资源，争功诿过，忙闲不均矩阵型组织1.1.有利于与客户直接沟通，有利于与客户直接沟通， 2.2.有利于培养独当一面的项目经理有利于培养独当一面的项目经理 3.3.利于团队成员全面发展，既在职能部门积累技术利于团队成员全面发展，既在职能部门积累技术 经验，同时在项目团队熟悉市场规则经验，同时在项目团队熟悉市场规则 4.4.多项目分摊稀缺资源，提高资金和资源利用率多项目分摊稀缺资源，提高资金和资源利用率 5.5.有利于协调动员各职能部门的广泛支持有利于协
7、调动员各职能部门的广泛支持 6.6.信息流动性强，纵横跨部门贯穿整个组织信息流动性强，纵横跨部门贯穿整个组织1.1.结构复杂，管理和控制困难，容易产生纵横矛盾结构复杂，管理和控制困难，容易产生纵横矛盾 2.2.双重责任和汇报关系，难于平衡权力双重责任和汇报关系，难于平衡权力 3.3.虽有激励机制，但仍会产生责任权力不协调问题虽有激励机制，但仍会产生责任权力不协调问题 4.4.多个项目同时争夺稀缺资源，会带来部门利益冲突多个项目同时争夺稀缺资源，会带来部门利益冲突 5.5.对问题反映快，但涉及环节多，决策效率低对问题反映快，但涉及环节多，决策效率低 6.6.双重报告增加管理成本，需较复杂的制度及
8、程序方可双重报告增加管理成本，需较复杂的制度及程序方可 保证其运行保证其运行项目型组织1.1.组织扁平化，责权关系明确，组织扁平化，责权关系明确， 2.2.本位利益弱化，人力资源调动灵活本位利益弱化，人力资源调动灵活 3.3.团队合作较好，可发挥团队积极性创造性团队合作较好，可发挥团队积极性创造性 4.4.信息横向沟通灵敏，决策风险小，效率高。信息横向沟通灵敏，决策风险小，效率高。 5.5.以客户需求为中心，市场导向性强以客户需求为中心，市场导向性强1.1.设备重复购置，公共资源利用率不高。设备重复购置，公共资源利用率不高。 2.2.面向项目的决策，面对技术状况考虑较少面向项目的决策，面对技术
9、状况考虑较少 3.3.忙于应付客户眼前需求，缺乏长远战略目标；忙于应付客户眼前需求，缺乏长远战略目标； 4.4.项目多就会造成混乱，适合中小公司，除非很高的管项目多就会造成混乱，适合中小公司，除非很高的管 理水平，难以适应跨地域的大型公司。理水平，难以适应跨地域的大型公司。各种组织类型的优缺点怎样归档你的文件？项目报告动画演示财务预算生产 项目科研 项目服务 项目WordWordWordPower PointPower PointPower PointExcelExcelExcel按项目形式（）归档按项目形式（）归档按文件类别（内容）归档按文件类别（内容）归档文件夹文件夹-W-W文件夹文件夹-
10、P-P文件夹文件夹-E-E项目项目 文文件件 夹夹-S-S项目项目 文文件件 夹夹-K-K项目项目 文件文件 夹夹-F-F团队的工作流程分类汇集型流程汇集型流程接力型流程接力型流程互动型流程互动型流程聚焦型流程聚焦型流程岗位设定及人才评估岗位设定及人才评估 岗位的设定岗位的设定 职位的评估职位的评估 职位说明书职位说明书 人才获得渠道人才获得渠道 人才评估原则人才评估原则 人才的阶段取向人才的阶段取向 人才的价值取向人才的价值取向 人才的功能取向人才的功能取向 人脑的四维模型人脑的四维模型专用型人才专用型人才岗位的设定设定工 作目标目标工目标工 作分解作分解职位关 联分析职责 定义职责 定义
11、复合型人才复合型人才设定薪 酬待遇设定薪 酬待遇职位的评估输入过程输出 工作所需知识 和技能 个人性格和能 力特征 个人经验和教 育背景 个人身体及健 康状况 创造力，判断 力，控制力 主动性，积极 性，坚持性 团队协作，人 际交往技巧 能力付出及解 决问题难度 对团队业绩的最 终贡献 对团队工作发挥 的作用 对后果和资源所 负的责任 对决策和执行赋 予的权利要素加权岗位评分法岗位所需素质权重候选人的评估分加权得分1）知识技能30%123451.202）判断决策5%123450.103）承担责任10%123450.104）排难解困25%123450.755）团队协作15%123450.606）人际关系5%123450.257）碶而不舍10%123450.20 8）身强力壮0%123450.00 合计100%263.20职位：电脑系统开发工程师，底线标准分数职位：电脑系统开发工程师，底线标准分数 = 3.00= 3.00岗位定义及职务说明上下级 领导关系岗位职责工作使命流程参与 的程序关键业绩 指标（KPI） 能力及 经验要求岗位岗位 名称名称
