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1、医院岗位管理与绩效考核医院岗位管理与绩效考核张 英景惠管理研究院 首席研究员 清华大学MHPA班 特聘教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授管理是什么?管: 控制 理:理顺管: “竹板”鞭打 理：皇帝也要讲道理管：管财管物 理：理观念理思想管理的最终目的：实现医院的目标。管理的本质是追求效果与效率。效果是要员工听话、干事、出业绩；效率是要用最少的时间干最多的事。管理的概念教科书：管理就是我们组织别人或者和 别人一起实现我们想要实现的目标。彼得德鲁克：管理就是界定企业的 使命，并激励和组织人力资源去实现这个 使命。界定使命是企业家的任务，而激励 与组织人力资源是
2、领导力的范畴，二者的 结合就是管理。管理的三大任务实现组织的特定目标和使命； 使工作富有成效，员工具有成就感； 处理对社会的影响及承担社会责任。彼得德鲁克管理者的五项工作设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才（包括自己）彼得德鲁克设立企业目标的八大领域市场营销 创新 人力资源 财力资源 实物资源 生产力 社会责任 利润需求彼得德鲁克顾客（病人 ）人力资源财务信息时间物流医院管理的对象政府人力资源字面意思: 人的力量是资源。规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。岗位管理所属范畴-人力资源管
3、理人力资源管理人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相匹配的管理活动，是在经济学与人本主义的 指导下，通过招聘、甄选、绩效评估、薪酬、培训、 职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资 源进行有效运用，保证医院目标的实现与员工发展的 最大化。医院人力资源管理的最终归宿是员工的幸福与快乐！1995年哥本哈根社会发展世界峰会指出 ：社会发展的最终目标是改善和提高人民的 生活质量，一切人类努力的伟大目标在于获 得幸福。英国教育家尼尔说：“生命是一个过程 ，重在幸福，寻找快乐！”经济学的基本概念经济学研究的是一个社会如何利用稀缺的 资源生产有价值的物品和劳务，并将它们在不 同的人中间进行分
4、配。资源的稀缺性是经济学分析的前提选择行为是经济学分析的对象资源的有效配置是经济学分析的中心目标什么是人本主义人本主义思想体系由马斯洛创立，罗杰斯 发展，人本主义强调人的正面本质和价值，而 并非集中研究人的问题行为，并强调人的成长 和发展，即自我实现。（生理需要 / 安全需要 / 爱与归属的需 要 / 尊重需要 / 自我实现需要） 企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无 权完全支配他。由于企业只能满足社会的部分需求 ，因此也只能控制社会成员（公民）的一部分。企 业绝对不能变成“福利公司”，企图包办个人生活 的所有领域，无论就个人对企业的要求或企业提供 满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基
5、本机 构上。要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺 对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。彼得德鲁克管理的实践（1954年11月6日出版 ）目前医院人力资源管理的问题员工的价值观和生活方式趋于多元化 ，医院的管理理念和模式比较僵化员工的价值观念与医院所倡导的价值观念对抗明显医院普遍缺乏完整的人力资源管理体 系，缺乏对员工的职业规划医院缺少对人力资源管理方法和工具 的广泛应用医院人力资源 “123456”管理体系1个理念： 人力资源是医院的第一资源2个目标： 提高能力 激发活力3个机制： 竞争机制 激励机制 约束机制4个职能： 选人 用人 育人 留人5个原则： 以人为本 开发为主 绩效导向合
6、法保障 和谐发展6个模块： 机构管理 岗位管理 绩效管理薪酬管理 培训管理 成长管理医院人力资源管理系统成长 管理人力资源管理 竞争机制 激励机制 约束机制机构 管理培训 管理岗位 管理绩效 管理薪酬 管理医院人力资源管理系统-机构管理部门职责说明书示例制度 整合机构 管理业务 分析管理 流程机构 设计部门 职能科室 职责医院人力资源管理系统-岗位管理招聘 配置岗位 管理工作 分析定岗 定编岗位 说明岗位 评价能力 模型医院人力资源管理系统-绩效管理目标责任书结果 应用绩效 管理业绩 分析绩效 辅导确定 目标实施 考核绩效 沟通医院人力资源管理系统-薪酬管理薪酬 管控薪酬 管理薪酬 分析福利
7、设计薪酬 调查建立 体系薪酬 结构医院人力资源管理系统-培训管理效果 评估培训 管理需求 分析培训 考核内容 规划培训 计划实施 培训医院人力资源管理系统-成长管理成长 策略成长 管理个人 分析发展 辅导环境 评估职业 规划通道 设计为什么要实施岗位管理可思考有些医院的做法是否正确？凡是博士每两年必须完成一项科研项目 ，每年在核心期刊发表两篇学术论文。护师调到挂号员岗位仍拿师级职称人员 绩效工资。 要求大专学历的员工必须在五年内拿 到本科。医院核心员工的特点才华出众 强调自我是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩, 但也常常让医院的领导者深感困惑。核心问题:知识化的专业人士稀缺资源的掌握者实现个人价
8、值的途径多元化计划经济时代身份管理职工是医院的主人 重大决策由职代会决定 多数服务少数 做一颗永不生锈的螺丝钉 活是医院的人，死是医院的鬼市场经济时代岗位管理岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用 的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死 亡的细胞，个别可能成为癌细胞。岗位的基本概念岗位：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织 位置，它是医院的基本构成单位，是连接医院与人的基本 单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜” 的关系。 院长行政副院长业务副院长信息部 主任人力资源 部主任护理部 主任薪酬 管理员医务部 主任绩效 管理员培训 管理员医务
9、 管理员质控 管理员科教 管理员岗位内涵与管理特征岗 位 内 涵 （岗位，也可称职位） 根据医院目标确定 医院中的一个单元 相应的权限、责任与工作 范围 岗 位 独 立 存 在 的 条 件 应有一定的工作范围和职 责要求 应有充分的工作量 应具有相对稳定性岗 位 设 置 因 事 设 岗 原 则一般不能因人而设岗 规 范 化 原 则脑力劳动岗位规范不宜过 细，应强调创新 整 分 合 原 则应明确分工，各岗位又能 上下左右同步协调，发挥最 大效能 最 少 岗 位 数 原 则节约人力成本提高竞争力岗位分析岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础 职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、 岗位职责、岗
10、位工作内容、工作关系、工作环境 等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识 、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程。 岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任 职资格两大部分内容。岗位分析常用方法方法简介访谈是访谈人员就某一岗位与访谈 对象，按事先拟订好的访谈提纲进 行交流和讨论。访谈法观察法关键事件法参与法工作日志法调研分析法观察法是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的 条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设 备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳 整理为适合使用的结果的过程。关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描 述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工
11、作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最 后就会对岗位工作有一个全面的了解。参与法是指岗位分析人员直接参与 某一岗位的工作，从而细致、全面 地体验、了解和分析岗位特征及岗 位要求的方法。工作日志法是让员工以工作日记 或工作笔记的形式记录日常工作 活动而获得有关岗位工作信息资 料的方法。调研分析法是根据岗位分析的内容需要设计岗 位调研分析表，由被调查者填写，再以分析表 的内容为基础加以整合、补充、规范，从而形 成对岗位职责、要求等的描述信息。岗位分析表结构医院岗位分析表医院岗位分析表基本情况基本情况任职资格任职资格职责描述职责描述相关要求相关要求岗位分析表的内容基本情况注意名称的统一规范，所填
12、 写的岗位名称前要加所在科室 名称, 如办公室主任、妇产科 主任医师、儿科主管护师、普 通外科、护士长等。包括上、 下级关系以及岗位设置目的。内容主要包括学历、 专业、执业资格、职称、 工作经验、关键知识与核 心技能要求等。 任职资格岗位分析表的内容包括关键职责提 炼与具体的任务描 述。职责描述包括岗位权限、应 知的法律法规、应知的 核心制度和岗位绩效考 核要点等。相关要求岗位说明书的应用岗位说明书培训 指导薪酬 依据招聘 选拨落实责任绩效评估如何规范地编写岗位说明书中高层的支持和认可在开展岗位说明书编写工作之前，通过培训引导员工明 确规范岗位职责的意义、正确定位岗位说明书的编写工作 ，取得中
13、高层对岗位职责“变革”的理解和支持，并保证 在岗位说明书实施过程中，中高层能率先树立岗位责任意 识，严格按岗位描述履行职责。全体员工的参与和配合各科室主任、护士长以及员工应该积极参与到岗位说明 书的编写工作中来，管理顾问要为医院员工提供编写技术 的培训、指导和审核。如何规范地编写岗位说明书表述的规范性岗位职责描述格式是“动词+宾语+结果”。宾语表 示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过 此项工作完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取 、推动、促进”等词语进行连接。动态的管理机制岗位说明书管理工作相当重要，行业的发展、医院的 变革会给岗位提出不同的要求。因此医院在编写出规范 的岗位说
14、明书后，应相应建立岗位说明书的动态管理制 度，由专人负责管理更新。原则上每年对岗位说明书修 正一次。岗位说明书的重要性疾病分析与工作分析的相同点正常人体应具备的各项临床指标值称职员工应达到的岗位基本要求判断就诊者身体是否健康评估员工是否达到岗位要求不健康者制定治疗计划不称职者制定培训计划医院岗位分析表医院办公室主任岗位说明书示例医院功能科主任岗位说明书示例办公室定岗定编超声科定岗定编撰写岗位说明书特别提示对岗不对人对事不对人职责既不可夸大也不可减小岗位评价是指按照一定的客观衡量标准，对岗位的知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新变革等方面进行的系统评比与估价。 n中心是“事”而
15、非人。n是对医院各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位评价对岗位评价的理解岗位评价就是用定量与定 性相结合的方法确定岗位 能级层次的过程。岗位评价是在医院的层次 上，用以确定不同岗位之 间的关系，从而为这些岗 位建立一种系统化的薪酬 水平结构的过程。岗位评价能有效解决岗位 能级、个人能级及工资等 级的三者匹配。岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩 无关。 为发挥人才最佳效益提供 了平台。 为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。 是岗位设置中最复杂的工 作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。医院岗位评价的方法景惠36因素评价法将影响岗位价值的因素确定为36个因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。岗位评价的原则 就事原则 一致原则 反馈原则 共识原则 岗位评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作 的人。 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 。岗位评价要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成 共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专 家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的 最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。 岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家
