管理学原理-战略管理

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1、第七章 战略管理 n第一节 企业战略与远景、使命 n第二节 战略环境分析 n第三节 战略选择 n第四节 投资组合分析 第一节 企业战略与远景、使命l一、战略的概念及特点 l二、战略的重要性 l三、远景和使命陈述 l四、战略的管理层次 l五、战略管理过程 一、战略的概念及特点 概念是为实现组织的目标而在整体上所做的 谋划，包括发展方向、行动方针和资源 分配方案等。 1全局性 2长远性 3方向性 4竞争性二、战略的重要性1能使企业有一个长远的基本方向 和奋斗目标。 2经营战略能指导企业合理组织生 产力，提高企业的经济效益。 3经营战略能激励和鼓舞员工的士 气。 三、远景和使命陈述 企业远景企业远景

2、是为企业描述未来的发展方向 ，回答企业要成为一个什么类型的公司 ，要占领什么样的市场位置，具有什么 样的发展能力等问题。 企业使命企业使命是管理者为企业确定的较长时 期的生产经营的总方向、总目的、总特 征和总的指导思想。 三、远景和使命陈述远景和使命陈述包括： （1）核心意识形态 核心价值观 核心目标 （2）远大的愿景 宏伟大胆冒险的目标 生动逼真的描述 四、战略的管理层次一个多元化公司的战略一般分为l总体战略（公司层战略）l经营单位战略（事业层战略）l职能层战略1、总体战略（公司层战略） 根据企业的目标，选择企业可以 竞争的经营领域，合理配置企业 经营所必须的资源，使各项经营 业务相互支持、

3、相互协调。公司战略的特点n（1）从形成的性质看n（2）从参与战略形成的人员看n（3）从对企业发展的影响程度看2、经营单位战略 对于拥有多种事业的组织，每一 个经营部门都会有自己的战略。 3、职能层战略 为了实现总体战略而规定的各个 职能领域的战略计划。 五、战略管理过程n1确定组织当前的宗旨、目标和战略 n2分析环境 n3发现机会和威胁 n4分析组织资源 n5识别优势和劣势 五、战略管理过程（续）n6重新评价组织的宗旨和目标n7制定战略 n8实施战略 n9评价结果 战略管理过程 第二节 战略环境分析l一、外部一般环境分析 l二、行业环境 l三、竞争对手l四、企业自身l五、顾客 一、外部一般环境

4、分析是在一定时空内存在于社会中的各 类组织均面对的环境。 大致可以归纳为政治、社会、经济 、技术、自然等五个方面。 二、行业环境n（一）行业竞争结构分析 n（二）行业内战略群体分析 （一）行业竞争结构分析1、现有竞争对手研究 2、潜在竞争对手研究 3、替代品生产商研究 4、用户研究 5、供应商研究 1、现有竞争对手研究竞争对手基本情况的研究销售增长率市场占有率产品的获利能力 主要竞争对手的研究 竞争对手的发展动向研究2、潜在竞争对手研究潜在的进入者或新加入者是否能进 入某行业，并对该行业构成威胁， 取决于该行业所存在的进入障碍。 （1）进入障碍 n规模经济 n产品差别化 n转换成本 n资金的需

5、求 n在位优势 n政府政策 （2）退出障碍 n资产的专用性 n退出成本的高低 n协同关系密切程度 n心理因素 n政府和社会的限制 3、替代品生产商研究 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。 4、用户研究 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 一是，用户对产品的总需求 二是，不同用户的讨价还价能力（1）需求研究 l总需求研究 l需求结构研究 l用户购买力研究 （2）用户的价格谈判能力 （1）是否大批量或集中购买 （2）在其购买额中的份额大小 （3）否具有价格合理的替代品 （4）面临的购买转换成本

6、 （5）是否是买方的一项重要投入 （6）买方是否采取“后向一体化”的威胁 （7）买方行业获利状况 （8）买方对产品是否具有充分信息5、供应商研究供应商在两方面制约着企业的经营 供应商的研究包括两个方面 供应商的讨价还价能力 （1）要素供应方行业的集中化程度 （2）要素替代品行业的发展状况 （3）本行业是否是供方集团的主要客户 （4）要素是否是该企业的主要投入资源 （5）要素是否存在差别化或转移成本是 否低 （6）要素供应者是否有“前向一体化”的 威胁波特的产业竞争分析框架 （二）行业内战略群体分析1、战略群体的概念 公司战略可以通过不同的特征表现出来。 战略群体指某一行业内某些战略特征 方面相

7、同或相似的公司集合。 战略群体间的差异主要表现 n（1）纵向一体化程度不同n（2）专业化程度不同n（3）研究开发重点不同n（4）推销的重点不同2、战略群体间的竞争 （1）战略群体间的市场相互依赖程度或者 目标顾客的相互重叠程度 （2）战略群体所建立的产品差异性 （3）行业内战略群体的数量及其相对规模 （4）各战略群体间的差异度或离散度 3、战略群体内的竞争 在战略群体内部，由于各个企业的 优势不同会形成彼此间的竞争。 4、企业盈利率的影响方面 （1）行业特征。（2）企业所处的战略群体的特征。（3）企业在战略群体中的地位。 三、竞争对手 1、识别竞争对手 （1）不在本行业、但可以克服进入壁垒 进

8、入本行业的企业； （2）进入本行业可以产生明显的协同效 应的企业； （3）其战略实施而会自然地进入本行业 的企业； （4）那些通过后向或前向一体化进入本 行业的买方或供方。 2、竞争对手分析的目的 认识在行业竞争可能成功的战 略的性质、竞争对手对不同战略 可能做出的反应等。 竞争对手分析的框架 四、企业自身“价值链”分析法 企业的每项生产经营活动都是其创 造价值的经济活动，那么，企业所 有的互不相同但又相互关联的生产 经营活动，便构成了创造价值的一 个动态过程，即价值链。 （一）价值活动的分类n基本活动（主体活动）n辅助活动（支持活动）1基本活动（主体活动）l生产经营的实质性活动。这些活动 与

9、商品实体的加工流转直接有关， 是企业的基本增值活动。l（1）内部后勤l（2）生产作业l（3）外部后勤l（4）市场营销l（5）售后服务2辅助活动（支持活动）n用以支持主体活动而且内部之 间又相互支持的活动。n（1）企业基础管理n（2）人力资源管理n（3）技术开发n（4）采购管理 图 企业价值链 （二）价值链的内在联系 1、形成价值活动间联系的基本原因（1）同一功能可以以不同的方式实现。（2）通过间接活动保证直接活动的成本 或效益。（3）以不同的方式实现质量保证功能。 （二）价值链的内在联系 2、内在联系形成竞争优势的方式 n最优化：企业为了实现其总体目标，往往 在各项价值活动间的联系上进行最优化

10、抉择 ，以获得竞争优势。n协调：企业通过协调各活动间的联系，来 增加产品的差别化或降低成本。（三）价值链间的联系 不仅企业价值链内部各项价值活动之间 存在联系，而且企业间的价值链之间也存 在联系。即企业价值链与供应商和销售渠道价值 链之间的联系。 五、顾客顾客研究的主要内容是，总体市 场分析，市场细分，目标市场确 定和产品定位。（一）总体市场分析 n市场的主要特征可用市场容量和市场 交易便利程度两个指标来描述。n市场容量决定企业发展的可能边界；n市场交易便利程度，或市场交易成本 ，反映市场交易的可实现程度。 （二）市场细分 n就是将一个总体市场划分为若干个具 有不同特点的顾客群，每个顾客群需

11、要相应的产品或市场组合。 （三）目标市场确定 1、评价细分市场的主要指标（1）细分市场规模及其成长状况。（2）细分市场结构的吸引力。（3）企业的目标和资源状况 （三）目标市场确定 n2、细分市场特征n（1）可测量性n（2）丰富性n（3）可接近性n（4）可实现性（四）产品定位 n产品定位是企业为了满足目标市场 ，确定产品（或服务）的功能、质量 、价格、包装、销售渠道、服务方式 等等。 图 目标市场研究 第三节 战略选择基本战略成长战略即核心能力企业内扩张成长战略即核心能力企业外扩张防御战略 第三节 战略选择 一、基本战略姿态 二、核心能力在企业内外成长和扩张的 战略 三、防御性战略 一、基本战略

12、姿态n迈克尔波特的三种基本竞争战略n波特认为，没有一家企业能够成功地为所 有的人做所有的事情，并达到超过一般水平 的绩效。因此，管理层必须选择一种能够给 他的组织带来竞争优势的战略。基本战略姿态n（一）总成本领先战略 n（二）特色优势战略 n（三）目标集聚战略 （一）总成本领先战略 企业通过在内部加强成本控制， 在研究开发、生产、销售、服务 和广告等领域里把成本降低到最 低限度，成为行业中成本领先者 的战略。 采取成本领先战略的原因 形成进入障碍增强讨价还价能力降低替代品的威胁保持领先的竞争地位 企业获得成本领先的方式 高效率的运作 规模经济 技术创新 低人工成本或优惠地获取原材料 成本领先战

13、略的弱点 竞争对手开发出更低成本的生产方法 竞争对手采取模仿的方法 顾客需求的改变（二）特色优势战略 也叫差别化战略、别具一格战略 企业提供与众不同的产品和服务，满足 顾客特殊的需要，形成竞争优势的战略 。采取差别化战略的原因 形成进入障碍降低顾客的敏感程度增强讨价还价的能力防止替代品威胁 差别化战略的弱点 企业形成产品差别化的成本过高 竞争对手推出类似的产品 竞争对手推出更具差别化的产品 本企业长期赖以生存的那些产品差别化 的因素发生变化（三）目标集聚战略 也叫重点集中战略、专一化战略 企业把经营战略的重点放在一个特定目 标市场上，为特定的地区或特定的购买 者集团提供特殊的产品和服务。 三种

14、基本竞争战略的区别 成本领先战略与差别化战略面向全行业 ，在整个行业的范围内进行活动； 重点集中战略则是围绕一个特定的目标 进行密集性的生产经营活动，要求能够 比竞争对手提供更为有效的服务。二、核心能力在企业内外 成长和扩张的战略核心能力是组织内的集体知识和集 体学习，尤其是协调不同生产技术 和整合多种多样技术流的能力。 核心能力 公司的核心能力可以是完成某项活动所 需的优秀技能，也可以是在一定范围和 深度上的公司的技术诀窍，或者是那些 能够形成很大竞争价值的一系列具体生 产技能的组合。 核心能力的表现形式 生产高质量产品的技能 快速准确处理客户订单的系统 快速开发新的产品的能力 良好的售后服

15、务的能力 开发受人欢迎的产品的革新能力 采购和产品展销的技能 研究客户需求和品位的能力核心能力的检验 n用户价值 n独特性n延展性 三、防御性战略有收缩、剥离和清算等方式 第四节 投资组合分析一、公司业务组合矩阵 二、政策指导矩阵 三、产品市场演变矩阵 一、公司业务组合矩阵 1、基本原理 该方法是把全部的产品或业务的组合作为 一个整体进行分析，以分析企业相关业务 之间现金流量平衡问题的方法。 用坐标图，横轴代表相对市场份额，竖轴 代表预计的市场增长率 2、矩阵分析 3、分析步骤 把公司分成不同的经营单位 计算每一单位的市场占有率和业务增 长率 根据在企业中占有资产的多少来衡量 各经营单位的相对规模 绘制公司的整体经营组合 根据每一单位在图中的位置，确定应 选择的经营方向4、公司业务组合矩阵的启示 公司业务组合矩阵的目的是帮助企业确定 自己的总体战略。 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地 位，使企业了解它的作用或任务，从而有 选择和集中地运用企业有限的资金。 公司业务组合矩阵将企业不同的经营业务 综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果 。 5、公司业务组合矩阵的局限性 在实践中，企业要确定各业务的市场增 长率和相对市场份额是比较困难的。 公司业务组合