新产品开发流程与项目管理

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1、新产品开发流程与项目管理授课讲师：陈和兰 MBA、PMP、CTA2010年6月22-23日 杭州讲师介绍2345 Alan.Chen ,MBA、PMP项目管理技术杂志编委学习型组织专业委员会评价咨询顾问国际项目评估师剑桥国际培训师16项目管理频道发起人课程目标 了解新产品开发管理体系框架了解新产品开发管理体系框架 熟悉新产品开发流程管理熟悉新产品开发流程管理 掌握项目管理方法在新产品开发中的应用掌握项目管理方法在新产品开发中的应用 内容提示1.1.课程背景课程背景2.2.新产品开发流程新产品开发流程3.3.新产品开发项目管理应用新产品开发项目管理应用流程发展历史回顾流程与项目管理规范化项目管理

2、的三个基石： 人、技术、流程促进知识管理FocusPM Methodology Overview2.1 Prepare Technical Solution2.2 Develop Project ScopeStatement and WBS2.3 Develop Project Schedule2.4 Establish ProjectResource Requirements2.5 Develop Project RiskManagement Plan2.6 Develop AdditionalPreliminary Project Plans2.7 Develop Project Budg

3、et2.8 Resolve Inconsistenciesin Project Plan2.9 Perform Project Plan Quality Review2.10 Prepare and PresentClient Proposal2.11 Perform Planning andProposal Quality ReviewActivities3.1 Reach Agreement onProposal3.2 Produce Final Proposaland Project Baseline3.3 Complete Contract3.4 Perform SelectionQu

4、ality ReviewActivities4.1 Start Up Project4.2 Conduct Project ControllProject Plan ExecutionlSchedule Tracking and ControllFinancial Tracking and ControllHuman Resources Mgt.lCommunications Mgt.lQuality ControllRisk ManagementlChange ControllConfiguration Mgt.lContract and Procurement Mgt.4.3 Implem

5、ent SolutionlManage to the Project Plan Project Teams Client Expectations Project DeliverableslPerform Client AcceptancelTransfer to Warranty and Support4.4 Close Project Implementation4.5 Perform ImplementationQuality ReviewActivities5.1 Fulfill WarrantyCommitments5.2 Perform Warranty Quality Revie

6、wActivities6.1 Initiate Post-WarrantySupport Services6.2 Perform Support Quality ReviewActivities1.1 Appoint Project Manager1.2 Estimate Bid Effortof Engagement1.3 Perform Quality Reviewof Engagement1.4 Request Authorizationto BidActivitiesPHASE1.0 INITIATION2.0 PLANNING AND PROPOSAL3.0 SELECTION4.0

7、 IMPLEMENTATION5.0 WARRANTY6.0 SUPPORT新产品给企业带来了什么 更好的市场地位，更多的份额更好的市场地位，更多的份额 新的市场领地新的市场领地 取得市场领导地位取得市场领导地位 是公司生存与发展的关键是公司生存与发展的关键 给企业带来可观的利润给企业带来可观的利润选择供应商购买供应商评估和管理采购标准和规范 I/T体系结构 I/T技术评估技术开发（工程和管理） 技术推行I/T应用开发和管理 I/T运作 I/T管理技术开发人事计划人事管理招聘薪酬政策技能和资格管理人力资源基金管理 现金管理 财务控制公司基础结构 短期融资 长期融资 预算管理结帐 簿记和GA 衡

8、量和控制策略和运作计划 政策和PR 法律和政府报告利润 定单控制 接收和检查 研究 产品概念 产品开发 应用程序工程 测试 说明书 BOM 工程发布 工程变更发布和管理投入活动 制造工程 主生产计划 库存控制 能力计划和分配 计划和进度表 定单处理 定单发放 制造和包装 质量管理 预防维护 后勤 材料处理运作 仓库 运输管理 装船和保险 分销 最终货物仓库管理 提货 定单处理 自动处理 生产计划 市场研究 市场需求和开发 定价 发布、广告和推销 销售分析和预测 分销商/渠道管理 销售和定单录入 客户调查 销售力量管理 投诉 担保 修理 质量反馈 备用件管理 修理服务管理 分派产出活动市场和销售

9、售后服务产品开发在企业中的位置产品开发在企业中的位置产品链供应链市场链人力资源 财务 IT 体系/流程管理 战略规划管理项目管理（包含变更管理/文档管理/专利技术管理等）产品链生命周期管理试产产品过程设计计划概念市场链客户满意度客户服务销售执行市场规划信息管理 服务规范标准化计划、调度供应链销售配送制造客户订单处理采购产品开发和技术研发的管理区分产产产产品开品开发发发发技技术术术术开开发发发发目的目的盈利验证验证 某项项技术术或功能新技新技术术术术所占比例所占比例70%是成熟技术术全新技术术或30%新技术术创创创创新新不允许许（或不提倡）鼓励和提倡投入投入经费经费经费经费 占占 开开发费发费发

10、费发费 用比例用比例70%5%-30%管理管理1、流程管理 2、计计划管理 3、日志管理 4、绩绩效管理1、制订详细订详细 的开发计发计 划不 现实现实 ； 2、计计划完成日期不是承诺诺而 是目标标 3、过过多的框架会抑制创创造力 4、获获取经验应经验应 用到以后项项 目比较较困难难产品开发演变的阶段Phase 1Phase 2Phase 3 Phase 4技术开发与产 品开发无明显 区别。这是职能部门的责任 。市场部和技术部之间 的相互指责是常见的 事。年度间资源分配的出 入很大。通常无正式的技术策划 过程。技术开发与产品开发的 区别日益明显,却未得到 很好的管理。技术策划与产品战略 有机结

11、合起来。更有意识地对技术开 发进行管理。明确界 定了从技术开发到产 品开发的转移新产品开发管理体系规划 新产品开发战略规划 路标规划管理 平台规划 技术地图 开发管理过程产品开发管理总体框架公司愿景与目标产品战略（含产品、平台、技术）产品战略管理市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合理解市场细分市场组合分析业务计划优化计划管理业务计划（含绩效管理）研发与业务（市场及销售、服务）的配合产品线 业务计划产品组 合计划产品路 标计划产品任务书概念产品销售发布验证开发计划需求变更管理项目启动工程项目管理客户关系管理概念评审计划决策产品发布服务与实施产品开发平台（V）技术开发IPMTIPM

12、TPMTPMTPDTPDT（R）TDTTDT（V）产品战略市场管理产品开发及服务技术开发项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理新产品开发平台规划产品开发与营销活动产品规划产品开发管理销售管理需求管理路标规划项目启动概念评审立项决策系统初验产品发布概念立项开发验证发布生命周期阶段 销售概念立项开发验证发布销售统计 市场分析策划 例行报告 重点客户回访需求收集与分析 产品发展计划（路标规划）制定营销活动 （产品经理）定义市场需求 参与概念可行 性分析 需求规格说明书 形成版本计划 初步的任务书 竞争分析 卖点分析参与立项可 行性分析 制定产品管 理计划 产品命名及 商标 定价策略 形成总体方案 明

13、确的任务书产品计划管理 试点客户确定 早客户营销与 市场发布准备 试运行计划 形成详细方案书产品试运行 文档资料完善 形成测试报告 形成销售指导 书 形成一纸禅 形成销售策略 形成定价原则产品发布 销售培训 销售资料完善 成功案例分析产品销 售管理问题讨论 您认为新产品开发管理中的主要问题有哪些？ 友情提示：组长：主持指定一名记录人员指定一名发言人尽可能让大家参与开发项目管理中常见问题剖析开发项目失败原因分析 战略层原因 开发流程原因 人力资源原因 开发项目管理原因 财务原因 支撑管理原因 战略层原因 没有产品规划 冒然进入陌生领域 注重产品开发，忽视平台构造开发项目管理中常见问题开发流程原因

14、 产品开发缺乏规范流程的支撑 开发与市场、采购、生产脱节 同样问题多次重复 被动响应需求开发项目管理中常见问题人力资源原因 总觉得资源短缺 “幼稚”问题普遍 考核困难 重技术，轻市场 职位和待遇设定错误 开发过程的个人英雄 资源难以在项目间调配开发项目管理中常见问题开发项目管理原因 计划频繁变更 项目组不是跨部门团队 项目估计不准确，缺少历史数据 自扫门前雪现象严重，协调困难 管理人员多出身技术，不职业化 长期“救火”开发项目管理中常见问题财务原因 追求技术而忽视成本 缺少阶段成本控制 开发团队缺少财经目标 项目的投入与产出失衡 项目预算不规范、不准确开发项目管理中常见问题 支撑管理原因 缺少

15、知识产权管理 术语定义不一 致 保密意识薄弱，技术外漏 每个项目自成一体，缺少技术重用 缺少预研项目的支撑 缺少知识产权方面的激励机制 文档不完善不准确开发项目管理中常见问题内容提示1.1.课程背景课程背景2.2.新产品开发流程新产品开发流程vv门径管理流程门径管理流程vvIPDIPD流程流程3.3.新产品开发项目管理应用新产品开发项目管理应用一些公司的做法：未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球）虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发新产品开发的组织环境1.小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向 & 横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）2.习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）3.高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事