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1、企业人力资源管理人员企业人力资源管理人员 职业资格培训职业资格培训*1绩效管理 南宁市七星路南宁市七星路137137号广西商务厅办公西楼号广西商务厅办公西楼604604室室 邮邮 编：编：530022530022 电话：电话：0771-2800915 26194890771-2800915 2619489 EmailEmail： Http:/Http:/Date2绩效管理绩效管理（管理师）第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第
2、三单元结果导向型考评方法Date3绩效管理第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元绩效管理程序的设计 第二单元绩效管理系统的运行 第三单元绩效管理系统的开发Date4绩效管理第一单元 绩效管理程序的设计 知识要求： 一、绩效管理系统设计的基本内容 1、绩效管理制度的设计 2、绩效管理系统程序的设计 （1）总流程设计 （2）具体考评程序设计Date5绩效管理二、对绩效管理系统的不同认识 （一）国内 1、目标设计 2、过程指导 3、考核反馈 4、激励发展 （二）国外 1、指导 2、激励 3、控制 4、激励Date6绩效管理绩效管理总流程的设计 一、准备阶段 二、实施阶段 三、考评阶段 四、
3、总结阶段 五、应用开发阶段能力要求Date7绩效管理一、准备阶段 1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法Date8绩效管理1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系 （1）考评者：其组成取决于被考评者的 考评类型、考评的目的、考评指标和标 准。 （2）被考评者本人 （3）被考评者的同事 （4）被考评者的下级 （5）企业外部人员Date9绩效管理2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法考评参与者的培训： 专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培 训等；以短期的业余培训为主。 对考评者培训的内容 需考虑的因素 （1）管理成本 （2）工
4、作实用性 （3）工作适用性 依据的基本原则 （1）对成果产出能有效进行测量的工作； （2）有机会有时间观察行为时； （3）两种情况都存在，采用两类或其中一种； （4）两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法， 以及考评中心法等；Date10绩效管理3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评 要素（指标）和标准体系 案例：Date11绩效管理4、运行程序、实施步骤的要求 （1）考评时间的确定 考评时间：考评目的、其他相关的管理制度； 考评期限：定期与不定期 （2）工作程序的确定 保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行 性的策略 “抓住两头，吃透中间”：（1）获得高层领导的全
5、 面支持；（2）赢得一般员工的理解和认同；（3） 寻求中间各层管理人员的全心投入。Date12绩效管理 4、绩效考评的效标 特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点 是员工 的个人特质，如沟通能力，可靠度、 领导技巧等。 行为性效标，侧重考量员工的工作方式和工 作行为。 结果性效标Date13绩效管理二、实施阶段1、提高员工工作绩效增强核心竞争力。 （1）目标第一 （2）计划第二 （3）监督第三 （4）指导第四 （5）评估第五 2、收集信息并注意资料的积累 （1）文字、有利与不利 （2）直接与间接 （3）时间、地点、参与者 （4）行为过程、环境、结果的说明 （5）文字描述记录为依据Date14绩
6、效管理三、考评阶段 1、考评准确性 2、考评的公正性 （1）公司员工评审系统 （2）公司员工申诉系统 3、考评机构的反馈方式 4、考评使用表格的再检验 5、考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）Date15绩效管理1、考评准确性 1、考评标准缺乏客观性与准确性； 2、考评者缺乏原则性； 3、观察不全面，记忆力不好； 4、行政程序不合理、不完善； 5、信息不对称，资料数据不准确等。Date16绩效管理2、考评的公正性 （1）公司员工评审系统 监督领导 专题研究主要问题 复审考评结果 甑别有争议的考评结果 （2）公司员工申诉系统 允许员工提出异义 给考评者的压力 减少矛盾与冲突Date17绩效管
7、理4、考评使用表格的再检验 （1）考评指标相关性检验 （2）考评标准准确性检验 （3）考评表格的简易程度检验Date18绩效管理四、总结阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断 2、各个单位的主管应承担的责任 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧Date19绩效管理1、对企业绩效管理系统的全面诊 断（绩效诊断的主要内容） （1）对绩效管理制度的诊断 （2）对企业绩效管理体系的诊断 （3）对绩效管理指标和标准体系的诊断 （4）对考评者全面全过程的诊断 （5）对被考评者全面全过程的诊断 （6）对企业组织的诊断Date20绩效管理2、各个单位的主管应承担的责任 （1）召开月度或季度绩效管理总结会 （2
8、）召开年度绩效管理总结会Date21绩效管理3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 在总结阶段需完成的工作为： （1）形成考评结果分析报告 （2）对所存问题的分析报告 （3）制定下期相关的人力资源计划 （4）对相关内容提出调整和修改的具体 计划Date22绩效管理五、绩效管理的应用开发阶段 1、考评者绩效管理能力开发（导演） 2、被考评者的绩效开发（主角、绩效管理的 双重功能：人事决策、开发） 3、绩效管理的系统开发 4、企业组织的绩效开发Date23绩效管理Date24绩效管理第二单元绩效管理系统的运行 知识要求 绩效面谈的种类 能力要求 一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备
9、工作 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 二、绩效改进的方法与策略 三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法Date25绩效管理知识要求绩效面谈的种类 从内容与形式： 1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈 具体过程及特点： 1、单向劝导式（指导型）面谈 2、双向倾听式面谈 3、解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈Date26绩效管理能力要求一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作（二）提高绩效面谈有效性的具体措施二、绩效改进的方法与策略三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法Date27绩效管理一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作 1、
10、拟定面谈计划 明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点 ，以及应准备的各种绩效记录和资料。 在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的 、内容和要求。 面谈前1-2周，以文字的形式通知， 同时以口头通知再核实 在通知中要给被考评者提供明确的信息。 2、收集各种与绩效相关的信息资料Date28绩效管理 有效的信息反馈应具有： 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、适应性（二）提高绩效面谈有效性的具 体措施Date29绩效管理二、绩效改进的策略与方法（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法2、查明措施差距的原因
11、（P189-190,图4-3、4-4）（二）改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。3、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施。Date30绩效管理（二）改进工作绩效的方法 1、分析工作绩效差距 （1）目标比较法 （2）水平比较法 （3）横向比较法 2、查明产生差距的原因 个人体力、心理条件、企业外部环境、 企业内部因素等Date31绩效管理三、绩效管理中的矛盾冲突与解 决方法 认知问题、归因理论 （一）三种矛盾冲突 1、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾 （二）解决方法 1、绩
12、效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依 据，以制度为准绳，以诱导为手段”。 2、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期 ） 3、适当放权，下属参与。Date32绩效管理第三单元绩效系统的开发能力要求 一、企业绩效管理系统的检查与评估 双重功能：人事决策功能、开发人力资源功能 方法： 1、座谈法 2、问卷调查法 3、查看工作记录 4、总体评价法 （1）功能 （2）结构 （3）方法 （4）结果 二、企业绩效管理系统的再开发Date33绩效管理第二节 绩效考评方法与应用 第一单元行为导向型主观考评方法 第二单元行为导向型客观考评方法 第三单元结果导向型考评方法Date34绩效管理第一单元行为导向型主观考评方法知识要求：绩效考评的类型：从绩效管理的内容上看：一、品质主导型（X）二、行为主导型（X）三、效果主导型（X）Date35绩效管理一、品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”。适用于对工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。Date36绩效管理二、行为主导型 考评的
