打造现代医院领导力与执行力

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1、1打造现代医院打造现代医院 领导力与执行力领导力与执行力主讲：主讲：潘良吉潘良吉2医院管理工作认知医院管理工作认知 与角色定位与角色定位3制度建立制度建立; ;流程改善流程改善; ;财力、物财力、物力、信息运用力、信息运用; ;学科学术发展学科学术发展管理的两层面管理的两层面人人的层面的层面部属的培育、辅导、激励、部属的培育、辅导、激励、 评价评价; ;人际关系人际关系; ;客户管理客户管理事事的层面的层面4角色角色定位定位管理行为管理行为 下属下属管理干部的角色定位（管理干部的角色定位（1 1）高层高层中层中层基层基层决策决策组织、协调组织、协调执行执行要体现要体现经营者经营者的意志的意志.

2、 . 执行执行经营者的经营经营者的经营战略战略. . 站在经营者的站在经营者的角度角度考虑问题考虑问题. . 言行言行代表医院代表医院. .职务代理人职务代理人5角色角色定位定位管理行为管理行为 上司上司管理干部的角色定位（管理干部的角色定位（2 2）规划部门业务规划部门业务发展方向发展方向. .确定部门的主要确定部门的主要工作流程工作流程. . 职能职能分解分解及下属及下属职责确认职责确认. .确定确定部门职责部门职责. .确定或改进部门确定或改进部门工作标准工作标准. .制定部门制定部门业务目标业务目标. . 向下属向下属分解部门业务目标分解部门业务目标，并帮助下属建立，并帮助下属建立 工

3、作计划工作计划. .工作工作检查与控制检查与控制. .管理者管理者6角色角色定位定位管理行为管理行为 上司上司管理干部的角色定位（管理干部的角色定位（3 3）评估下属评估下属训练需求训练需求. . 实施实施在职培训在职培训. . 培养培养接班人接班人. . 绩效绩效 伙伴伙伴帮助下属提升和改进帮助下属提升和改进. .领导者领导者了解了解每一位下属，发挥每人的每一位下属，发挥每人的优势优势. . 激发员工激发员工工作积极性工作积极性. . 减少减少抱怨抱怨或或不满不满. . 保持员工保持员工士气士气. .变革者变革者应因环境变化进行应因环境变化进行工作改善工作改善. .教练教练下属的绩效标准下属

4、的绩效标准设定、评估和反馈设定、评估和反馈. .7角色角色定位定位管理行为管理行为 同事同事管理干部的角色定位（管理干部的角色定位（4 4）主动向后手了解和主动向后手了解和发现需求发现需求，为，为内部内部 客户客户服务服务. .合作合作 伙伴伙伴当当跨部门沟通跨部门沟通出现问题时主动沟通出现问题时主动沟通 和协调和协调. .建立定期的、有效的建立定期的、有效的沟通机制沟通机制，互，互 相了解对方的需求相了解对方的需求 . .服务者服务者8要求标准要求标准未来目标未来目标目前状况目前状况绩效评估绩效评估全面医院管理模型的建立全面医院管理模型的建立 差距差距提升提升考核考核奖惩奖惩执行执行学习学习

5、训练训练9管理干部的管理能力模型管理干部的管理能力模型团队团队 管理管理绩效绩效 管理管理自我自我 管理管理角色角色 认知认知时间时间 管理管理有效有效 沟通沟通目标目标 管理管理绩效绩效 评估评估 激励激励教练教练授权授权团队团队 建设建设领导力领导力10管理管理知道不难，想到也不难，但做知道不难，想到也不难，但做 到就难，而坚持天天做、十几年几十到就难，而坚持天天做、十几年几十 年如一日地做下去则是难上加难。年如一日地做下去则是难上加难。海尔集团海尔集团C CEOEO张瑞敏论管理张瑞敏论管理什么叫不容易？什么叫不容易？ 把容易的事情千百次地做对把容易的事情千百次地做对。 什么叫不简单？什么

6、叫不简单？ 把简单的事情千百次地重复把简单的事情千百次地重复。11卓越管理技能的核心卓越管理技能的核心- - 创建优秀领导力创建优秀领导力12美国前总统杜鲁门曾经说：美国前总统杜鲁门曾经说：领导不只是个领导不只是个职位职位，更是，更是一种一种影响影响的过程。部属并不会追随一个职位，的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。他要追随有能力影响他的人。哈佛学者柯特（哈佛学者柯特（John P. John P. KotterKotter）认为，）认为，当代的主管当代的主管管得太多管得太多而而领导得太少领导得太少。主管阶层往往太依赖主管阶层往往太依赖权力权力及及官僚体系官僚体系，而容易

7、，而容易走失于管理的迷障之中，而忽略了领导。走失于管理的迷障之中，而忽略了领导。13医院管理干部的领导魅力医院管理干部的领导魅力品格因素品格因素才能因素才能因素形象因素形象因素情感因素情感因素14领导力的内容和构成领导力的内容和构成主要成分主要成分: :l l职位因职位因 素素l l资历因资历因 素素受制于受制于: :职务范围职务范围. .上级授权上级授权. .被领导的法定权力被领导的法定权力. .一、权力一、权力15使用权力的戒律使用权力的戒律l l权力不能用来激励权力不能用来激励. .l l权力不能使人自觉权力不能使人自觉. .l l权力不能产生认同权力不能产生认同. .l l权力不能滥用

8、权力不能滥用. .16领导力的内容和构成领导力的内容和构成主要成分主要成分1.1.品格因素品格因素 2.2.情感因素情感因素 3.3.才能因素才能因素 4.4.形象因素形象因素特点特点1.1.和职务、身份没直接关系，和职务、身份没直接关系，非法定程序获得非法定程序获得. . 2.2.没有强制性没有强制性. . 3.3.是潜移默化、心悦诚服的是潜移默化、心悦诚服的. . 4.4.影响心理层面而非行为影响心理层面而非行为. .二、影响力二、影响力 凡事以身作则凡事以身作则. . 处事坦诚公正处事坦诚公正. . 有亲和力和良好的人际关系有亲和力和良好的人际关系. . 积极乐观进取，展现自信积极乐观进

9、取，展现自信. . 善于随机应变，能协调、解决问题善于随机应变，能协调、解决问题. . 能知人善任能知人善任. . ) 要有胸襟与气度，勿给人有压迫感要有胸襟与气度，勿给人有压迫感. . ) 不吝惜给部属机会，培育部属不吝惜给部属机会，培育部属. . 民主参与，和部属分享情报和成果民主参与，和部属分享情报和成果. .卓越领导者的素质与涵养卓越领导者的素质与涵养18情境领导风格的运用情境领导风格的运用支持行为支持行为( (低低) )指挥行为指挥行为 ( (高高) )S3 S3 顾问型顾问型S4 S4 授权型授权型S2 S2 教练型教练型S1 S1 命令型命令型指挥行为指挥行为 ( (低低) )支

10、持行为支持行为( (高高) )19员工不同发展阶段特征员工不同发展阶段特征第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段工作意愿工作意愿工作能力工作能力命令型命令型教练型教练型顾问型顾问型授权型授权型知识、经验 和技能信心、承诺 和动机员工类型与领导行为员工类型与领导行为技能高技能高态度好态度好 人财人财人才人才/ /人豺人豺人裁人裁人材人材重用、授权、培养重用、授权、培养培训培训支持、辅导支持、辅导? ?态度差态度差技能低技能低21卓越管理技能的实践卓越管理技能的实践- - 实现卓越执行力实现卓越执行力执行力不佳的执行力不佳的8 8个原因个原因1.1.缺少大家认同的医院文化缺少大家认同的医院文化没有形成凝

11、聚力没有形成凝聚力. .2.2.管理者出台制度不严谨管理者出台制度不严谨朝令夕改朝令夕改; ;不知要做什么不知要做什么. .3.3.制度本身不合理制度本身不合理缺乏可行、针对性缺乏可行、针对性. .4.4.缺少良好的工作方法缺少良好的工作方法不知如何做不知如何做.5.5.只有形式上的培训只有形式上的培训没有改造人的思想和心态没有改造人的思想和心态. .6.6.执行的过程过于繁琐执行的过程过于繁琐不知变通不知变通; ;工作压力大工作压力大. .7.7.管理者没有常抓不懈管理者没有常抓不懈虎头蛇尾虎头蛇尾. . 8.8.缺少科学的监督考核制度缺少科学的监督考核制度没人和方法没人和方法. .2223

12、执行力执行力: :行动计划行动计划八大明确八大明确 明确目标明确目标( (why?whatwhy?what?)?) 明确责任人或团队明确责任人或团队(who?)(who?) 明确起始、完成时间明确起始、完成时间(when?)(when?) 明确位置、实施重点明确位置、实施重点(Where?)(Where?) 明确运用资源、方法明确运用资源、方法(how?)(how?) 明确评估标准明确评估标准(what?)(what?) 明确跟踪人明确跟踪人(who?)(who?) 明确跟踪时间明确跟踪时间(when?)(when?)24建立建立要事第一要事第一的原则的原则重重 要要 不重要不重要紧紧 急急

13、不紧急不紧急 突发突发危机危机. . 急迫的问题急迫的问题. . 有限期的任务有限期的任务. . 计划、准备及预防计划、准备及预防. . 健康、学习健康、学习. . 关系建立、开发机会关系建立、开发机会. . 改善、创新改善、创新. . 不速之客不速之客. . 一些电话、会议一些电话、会议. . 凑热闹的活动凑热闹的活动. . 细琐的工作细琐的工作. . 浪费时间的闲聊浪费时间的闲聊. . 不关紧要的信件不关紧要的信件. . 过度电视、棋牌过度电视、棋牌. .管理干部的问题意识管理干部的问题意识 发现不了问题，就是最大的问题发现不了问题，就是最大的问题. . ) 终端的问题就是终端的问题就是领

14、导领导的问题的问题. . ( “事事”是是“人人”的镜子，的镜子，“员工员工”是是“干部干部” 的镜子的镜子. . 掩盖问题，就是制造掩盖问题，就是制造危机危机. . 没有问题，就没有没有问题，就没有机遇机遇. .)25解决问题三种措施解决问题三种措施l l紧急措施紧急措施l l过渡措施过渡措施l l根治措施根治措施2627执行过程问题的分析执行过程问题的分析病房中噪音频率增加其他环境人医疗仪器工作车推动声推动病床 撞击声电话声 电视声工作人员 大声喧哗小孩嬉 闹声拉窗廉声冲水马桶声手机铃声隔音太差换药车 推动声医疗仪器 警报声点滴架 推动声清洁人员 打扫声病人呻 吟声关门声家属访客 谈话声列

15、印表单声收音机声总机广播护士铃 声响280 0100100400400300300200200家属 访客 谈话 工作 车推 动声 护士 铃响 声 工作 人员 喧哗 电视 声 手机 铃声 小孩 嬉闹 推动 病床 撞击关门 声响 冲水 马桶 声 次 数百分比(累计)250250218218148148454534341313171733331 11 132.89 99.72 99.86 100 91.43 95.77 98.00 61.57 81.05 86.96 2829解决方案拟订及评价解决方案拟订及评价噪 音 源真 因解决方案评价总 分判 定 实 施负 责 人实 施 日 期可 行 性效 果 性自 主 性 工 作 车 推 动 声 太 大结构 不良修改工作车 结构33 31 31 95AAA CCC1999 12 2 2000 1 14物品 摆设 不佳修改工作车配置33 31 31 95轮子 卡东 西定期保养轮子35 33 77530噪音源：工作车推动声大解决方案噪音源：工作车推动声大解决方案PDCAPDCA 解决 方案改变配置勤保养，推动声响不嫌吵 1.修改工作车结构。 2.修改工作车配置。 3.定期保养轮子。 具体 措施 P1.修改工作车的结构及配置 2.每2个月请工务组维修轮子改善 过程 D实施日期：1999.12.2-2000.1.14