管理实务训练课程PPT

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1、管理实务训练课程开发者：无锡麦肯姆G tel:0510-8384439本课程的好处通过本课程的训练，你将能够：n理解什么是管理n明白作为一个管理者应具备的基本素质n进行有效的员工管理游戏：绳子打结一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上 。当你的双手拿住绳子后，就不许再 松手。你要让绳子打个结。启示：改变情势之前先改变自己。管理的目的管理致力于改善员工和 组织的表现和绩效， 学习管理就从考察员工 的表现和绩效开始。了解什么影响员工的工作绩 效四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部 环境员工 主管环境环境机会激励技能绩效外内诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：n知道该做什么

2、？（知识）n知道如何做？（技能）n知道何时做？（时间）n知道为什么做？（全局思考）n愿意做？（动机）n具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（ 资源支持）n是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步 改进？（反馈）导致绩效低下的一些原因n技术水平不够；n实践不够；n人际关系技能差；n执行任务时缺乏自信 ；n不清楚任务的轻重缓 急；n绩效反馈不够；n组织过程有缺陷；n资源和支持不够；n人员与任务不匹配 ；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。检讨： 是什么影响表现和绩效？n不知道该做什么。（没有清晰定义工作）n不知道应该完成这项工作。（没有传达清楚）n不知道该怎样做这项工作。

3、（没有提供与工作有关的 技能培训）n认为主管的方法会不起作用。（缺乏与下属的主动沟 通）n认为自己的方法会更好。（没有征求下属意见）n认为其他一些事情更重要。（没有听取员工的建议）n认为自己正在做这项工作。（没有及时给予员工反馈 信息）员工的状态 管理者的责任检讨： 是什么影响你的表现和绩效？n完成这项工作对员工来说没什么好处。（没有就工作 的好处达成共识）n不做该工作可获得回报。（奖励不当）n如果做这项工作会得到惩罚。（惩罚不当）n预期会有负面效果。（没有就工作的结果达成共识）n不作出努力并不会有什么不好的结果。（制度有漏洞 ）n存在超出员工控制能力的障碍。（没有给予必要的资 源支持：权力、

4、信息、人力等）n。员工的状态 管理者的责任实务：评估员工的工作表现内容实际 表现绩效原因改进意见计分 否决项目行为性 项目 结果性 项目管理性 项目 （管理人员 ） 成长类 项目认识管理G需要进行有效管理的五个领 域n领域管理自我n领域管理工作n领域管理人员n领域管理人际关系n领域管理具体情景罗伯特K伯恩斯博士 芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者管理的几个关键要素资源 ？目标 ？过 程环境评估？管理者要做什么计划：战略规划、政策、程序、规则、工作 计划 、预算 组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调 人事：获取、保持、发展、评价、调整 领导：愿景、价值观、激励、沟通 控制：标准、测量、比

5、较、纠正五项职能构成一个管理循环。有效管理的八个步骤n评估结果n我们到达哪里？n分析需要n我们现在在哪里？n设立目标n我们应该做什么？n怎样衡量进展？n要使用哪些特定的标志工具？n确定责任n何人何时做何事？有效管理的八个步骤n衡量进展n我现在做得怎么样？n你现在做得怎么样？n我们现在做得怎么样？n评价表现n我完成得怎么样？n你完成得怎么样？n我们完成得怎么样？n认可工作进步n将如何奖励你n规划未来n接下来我们要做什么？n我们应该停止哪些工作？n哪些东西要进行改革？管理的层次及其关键职责高层：做正确的事中基层各级主管：把 事做正确基层员工：正确地做事区分管理和非管理工作自我检讨：你在做什么？我的

6、工作管理 工作非管理 工作优秀的管理者G主管是什么？n主管是劳心而非劳力者 n主管是人才而非人手 n主管不是当官 n主管是既管又理的人 n主管是负责单位业绩成败的人 管理者的竞争力模型管理 变化个人的 可信感战略管理 、 财务管理 、 市场营销 、 生产管理 等招聘、使用、开 发、评价、报酬 激励、沟通交流 、调整等关注变化 改善流程 推动变化 评估结果掌握 事业 知识掌握 人力资源 行为管理者条件框架行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的 能力和意志作为一个 社会人该 有的多方 面的常识作为一个 职业人应 有的知识 技能和使 命感促进 业绩的 责任感理解部 下心理的 能力 站在他 人

7、立场去 思考的能 力粒使工 作系统 地进展 的能力 改善 工作方 法的能 力管理者的角色模型n经典的管理理论指出管理者在三个方面承 担着管理角色。人际 关系传递 信息作出 决策管理者的人际关系对于 上级下属 执行者 合作伙伴 对于 同僚合作伙伴 联络官 对于 员工企业代言人 领导人 决策者 教练自我诊断，认识自己 n是否有管理意愿：通过管理工作， 引导人们共同努力取得成就。n是否有管理觉悟：智力比知识更重 要；素质比智力更重要；觉悟比素 质更重要。n是否有管理能力 ：管理知识、管理 技术、领导艺术成功的管理者的四条基本特 征n成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们 接受现实。他们对下属的“推力”

8、超过了下属可接受 的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这 种压力。他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每 个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任务和 责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信 但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因 此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制造者” ，但是他们把对员工的高期望与诚实、开放的思想和公 平待遇结合起来。成功的管理者的四条基本特 征n成功的管理者支持上司为实现公司的目 标而工作。一旦上级作出了决定，他们会接受上 级的决定。他们认为，上司更有经验、更有见识、 更可能提出最有效的行动建议即使与他的意见不 同。成功的管

9、理者的四条基本特 征n成功的管理者能预料到他们的决定会导 致的大部分后果下个星期或者下个 月作为计划和决定的结果将会发生什么 ？成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的 员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题 并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都 知道团队现在赶什么，并且进行的行动。成功的管理者的四条基本特 征n成功的管理者通常都不满意自身的工作表现 ：如果他们没有做这个或那个，或者他们把 这件事或那件事做得更好，结果都会更令人 满意。他是一个渴望做得更好的人。管理者要 明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心 上。当他拒绝某个要求时，他必须给出合乎逻辑的 解释。这个

10、解释可能不具有说服力，但是它必须是 合理的。比如对为什么要遵守规则一类的问题必须 要给出解释。而对与工作相关联的问题必须要找双 方均可接受的答案。成功的管理者支持工作必须 很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心软 。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。检讨：你是什么样的管理者？保姆型发展型堕落型独裁型低 关心工作 高高关 心 人低检讨：你有这些错误吗？n拒绝承担个人责任 n未能启发工作人员 n只重结果 忽视思想 n在公司内部形成对立 n一视同仁的管理方式 n忘了公司的命脉：利润 n只见问题 不看目标 n不当老板 只做哥们 n未能设定标准 n纵容能力不足的人 n眼中只有超级巨星 摘自职业经

11、理人 常犯的11种错误 讲师：余世维 哈佛大学 企业管理博士后，牛津大学国 际经济博士后，美国富顿公司 中国总经理。明确你的管理绩效绩效目标设立框架企业战略 经营理念绩效来源 部门业务重点目标与KPI 岗位职责与PI 业务流程的目标绩效指标 数量 成本 质量 时间衡量原则 SMART SMTABC 5W2H SUMMIT绩效目标管理者的绩效模型内部经营过程要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？目标 评估 指标 计划财务要在财务方面取得成功 ，我们应向股东们展示 什么？目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？目标 评估 指标 计划客户要实现我们的

12、设想，我 们应该向客户展示什么 ？目标 评估 指标 计划公司战略实务：明确自己的职责范围和 KPIS工作目标项目KPIS说明基本工作发展工作组织 工作财务 指标改 善自定 指定管理员工的绩效G挑选最好的候选人作为你的员 工原则：Past Behavior is the safest predictor of future behavior.收集应聘者过去的STARs.S/T：情形和任务A：行动R：结果S/TAR分析职位的素质维度素质维度知识/技能 K/S能力 A动机 M如何找出某个职位的素质维度？工作分析（Job Analysis） Objective of the Role Key Task

13、s & Duties素质维度 KSAM关键行为 行为类问题情形/任务 S/T行动 A结果 R请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务基于行为的结构化面试方法了解自己的员工n望：观察员工的工作；n问：面对面交谈提问了解员工对工作 的认知程度以及内心世界；n闻：听员工分析工作和改善工作的计 划；n切：接触员工的工作，并提出自己的 参考意见。评估员工方面项目说明 观念客户、企业、上级、同事、业务 、 自我目的是判 断人的状 况、问题 和潜力， 确定如何 培养、改 善和使用 员工。知识 能力自我管理、理解能力、核心业务 、 创新突破、表达能力、协调 能力、 承受能力 潜力发展能力、业

14、务 潜力、管理潜力、 发展程序表现责任心、主动性、协作精神、时间 观念、严谨 作风、亲和力、纪律性清晰地定义员工的工作n无法充分和准确地对工作进行定义，这是绩效 管理问题产生的最常见的原因。n把你的要求说清楚，这是要别人做好一件事情 最基本的前提。n你没有说清楚，最后却责怪别人不按要求做， 这根本就是在无理取闹。实务：事务型作业岗位规范责任岗位规范编号准备工作: 1环境 2设施 3物品 4文件 实施步骤 检查评 估: 1自检项 目 2抽检/全检项 目责任人签字: 上级主管签字: 实务:协调型作业岗位规范责任岗位岗位编号项目内容和标准任职 要求纪律 准备 工作环境 设施 物品 本职工作协调 工作

15、岗位A岗位B岗位C检查评 估自检项 目: 抽检项 目: 全检项 目:责任人签字: 上级主管签字: 工 作 规 范实务:管理岗位规范责任岗位岗位编号业务 区间工作目标: 1 2 3 责任区间: 否决效果:工作基本工作发展工作组织 工作检查 评估自检项 目: 抽检项 目: 全检项 目:责任人签字: 上级主管签字: 委派工作 说明目的。 介绍你要求做的事。 具体交代目标 强调按时并准确地完 成任务的重要性。 征得对目标的认同。 商定一个完成的日期 。 如果任务很大，那就确立 阶段性的小目标，并且以 相应的时间来划分。 讨论人们承担新任务可能 得到的好处：可以包括增 加职责，学习的机会，增 加知名度或者晋升的机会 。 要确认这个人接受了这任 务及任务的范围