国际企业战略管理与组织设计

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1、国际企业战略与组织1国际商务环境n一、全球化n国民经济与全球经济n市场全球化n生产全球化n技术开发全球化n资金融通的全球化n工作全球化2国际商务环境n全球化的推动力n1、贸易投资自由化n2、区域经济一体化：APECn3、技术进步n二、国家差异因素n经济体制3国际商务环境n经济发展水平的不同n发展中国家n经济转轨国家n法律制度n文化差异4国际商务环境n一、价值链分析n基本活动 生产制造，营销；n支持性活动n技术开发，人力资源等。n二、企业战略n管理人员为达成企业的目标所采取的行 动。5国际企业战略n在全球竞争环境中，企业要盈利必须不 断地关注降低创造价值的成本，以及对 其提供的产品实行差异化，使

2、得消费者 愿意为该产品付出超过其生产成本的代 价。n战略的任务：常常涉及确定并采取行动 ，来降低其创造价值的成本或通过卓越 的设计、质量、服务以及性能等使企业6国际企业战略n提供的产品实现差异化。nClear vision公司的战略。n通过全球性扩张盈利n1、通过其独特的技能或核心能力获取更 大的利润；n2、把特定的创造价值的活动分散到那些 能最有效率经营的地区，以实现区位经 济效应；7国际企业战略n3、实现更大的经验曲线经济效应，以降 低创造价值的成本。n核心能力：指企业具有的而其竞争者又 难以匹敌与模仿的技能。n核心能力是企业竞争优势的基础。核心 能力不仅降低企业创造价值的成本，而 且可以

3、高价格定位来创造价值。n丰田汽车在汽车生产上的核心能力。8国际企业战略n宝洁在产品开发与营销消费品上的核心 能力。n沃尔玛在信息系统与物流方面的核心优 势。n三、降低成本与地区调适的压力n在全球市场竞争的企业典型地面临两种 竞争压力：降低成本与地区调适。9国际企业战略n两种力量的相互冲突：n降低成本的压力要求企业把生产活动设 置在最有利的低成本区位；或提供面向 全球市场的标准化产品；n地区调适压力则要求企业对不同的国家 提供差异化的产品与营销策略，以满足 各国不同的消费者兴趣与嗜好、企业实 践、分销渠道、竞争条件与政府政策。10A公司C公司低 地区调适压力 高高 成本压力 低B公司降低成本与地

4、区调适压力11国际企业战略n国际企业面临降低成本的压力与日俱增 。要求公司努力去降低其创造价值的成 本，通过在世界上最佳的区位大量生产 标准化的产品，设法实现区位和经验曲 线经济。各国需求的趋同。n化学品、石油、钢铁、糖、掌上电脑、 半导体晶片、个人电脑、液晶显示屏、 轮胎。12国际企业战略n地区调适压力n消费者在兴趣与偏好上的差异n北美消费者对小卡车有着强烈需求；而 欧洲国家小卡车主要由企业购买；营销 广告词不同。n不同看法。n通讯运输技术的发展，文化的传播。13国际企业战略n巨大的标准化消费产品全球市场。n汉堡包、可口可乐、李维牌牛仔库，索 尼电视机。n基础设施与传统做法的差异。n北美家电

5、系统的电压为110伏特；而欧洲 标准为240伏特。n汽车方向盘的设置。14国际企业战略n分销渠道的差异。n洗涤剂产品。德国由五家连锁零售商控 制了65的市场。n意大利，没有一家连锁商控制超过2的 市场。n东道国政府的要求。15国际企业战略n国际企业战略选择n四种基本竞争战略n1、国际战略international strategyn2、多国战略multinational strategyn3、全球战略global strategyn4、跨国战略transnational strategy16全球战略跨国战略国际战略多国战略低 地区调适压力 高高 成本压力 低四种基本战略17国际企业战略n国际战

6、略n通过向国外市场转让有价值的技能和产 品来创造价值，而那里的当地机制者又 缺少那些技能和产品。产品开发集中在 母国，总部对营销和产品战略进行严密 控制。n如IBM, 宝洁、微软。18国际企业战略n适合条件：企业具有核心能力，国外市 场当地竞争者又缺少这种能力，并且企 业面临的地区调适和降低成本的压力都 相对较弱，则采取国际战略是有效的。n缺点：制造设施点的重复，企业采取采 取国际战略会受到高的营运成本的拖累 。19国际企业战略n多国战略n企业寻求地区调适最大化，以广泛地改 造其提供地产品和营销策略以适应不同 地国别条件。它们往往在其从事业务地 各主要国家的市场中建立一整套创造价 值的活动，包

7、括生产、营销及研究开发 设施。n如通用汽车公司作为一家多国公司。20国际企业战略n适合条件：地区调适压力高而降低成本 压力低，采取多国战略最为有效。n缺点：重复建设生产设施造成高成本， 各个子公司各自为政，利用企业内部的 核心能力不足。n荷兰菲利浦公司在美国子公司抵制采用 目公司开发的录像机V2000制式，采用松 下公司的VHS制式。21国际企业战略n全球战略n强调增加盈利能力,采用低成本竞争战略, 通过经验曲线效应及区位经济以做到成 本的降低。运用全球战略的企业，其生 产、营销和研究开发活动集中于若干个 有利的区位，在全世界销售标准化产品 。n如Intel。半导体行业。nHard disk

8、driver.22国际企业战略n 条件：当成本降低的压力强烈而地区调 适的要求最小时，这一战略最为有效。n工业品行业日趋普遍。但在许多消费品 行业中仍不存在。n当地区调适的要求很高时，采取全球战 略不适合。23国际企业战略n跨国战略n企业内部转移核心能力。核心能力不一 定仅在母国存在，它们能在公司范围内 的任何经营点中开发出来。技能和产品 的流向绝不应是单向的，即从母公司流 向国外子公司。可以从子公司流向母公 司，以及从国外子公司流向其他子公司 。n全球学习与知识转移。24国际企业战略n条件：企业面临高的降低成本压力与高 的调适压力时，跨国战略才有意义。n企业采用跨国战略试图同时取得低成本 和

9、差异化优势。n四种战略的优缺点比较。25战略 优点 缺点全球 利用经验曲线效应 缺乏地区调适利用区位经济国际 向国外市场转移独特 缺乏地区调适的能力 不能实现区位经济不能利用经验曲线效应多国 根据地区调适的要求 提供改制的产品和特定的营销不能实现区位经济不能利用经验曲线效应不能向国外市场转移独特能力 跨国 利用经验曲线效应、利用区位经济提供改制产品和特定营销收到全球学习效应因组织问题而难以组织 实施。26国际企业组织架构n公司的战略决定了什么是与之相适应的 组织结构。n管理和指挥全球化经营的组织结构和内 部控制机制。n正式的组织结构和控制机制，非正式的 组织结构和控制机制，如企业文化和公 司网

10、络。n壳牌、菲利普公司的组织结构与战略27国际企业组织架构n国际企业组织结构设计的四个方面n1、垂直决策权分配n2、水平决策权分配n3、整合机制n4、控制系统28国际企业组织架构n垂直决策权分配：在层级制组织中决策 权集中在何处。n集权的理由：n1、集权有利于协调；n2、集权能保证决策与组织目标相一致；n3、保证高层管理者作出必要的重大组织 变革；n4、避免重复活动，如研究开发活动。29国际企业组织架构n分权的理由：n1、使得高层管理者能够把时间集中在关 键问题上；n2、分权能够激励人的工作积极性；n3、具有灵活性，能对环境变化作出更快 反应；n4、分权能使决策者作出更好的决策，因 为基层的管

11、理者比上层更了解情况；30国际企业组织架构n5、分权能够加强控制。分权能在一个组 织内部建立相对自治、自给的子单位。n管理者必须对其所在单位的绩效负责。n集权与分权取决于决策的类型何公司的 战略。n公司整体战略、主要财政支出、财政目 标等关键决策权通常集中于公司总部。n而经营决策权，如生产、营销、研究与31国际企业组织架构n开发、人力资源可能集中，也可能下放 ，取决于公司的国际战略。n如全球战略公司，总部必须决定把研究 开发、生产、营销等部门设在何处。n多国公司强调地方敏感性，把经营决策 权下放到国外子公司就显得极为重要。n一些经营决策权集中，另一些经营决策 权分散。如营销决策权下放给子公司。

12、32国际企业组织架构n水平决策权分配：同一管理层次如何进 行决策权分配和划分。 职能、业务类型或地理区域为基础。 A、国内公司结构 许多公司没有正规的结构；待它们成长后 ，管理上的要求越来越多，以至于一个 人无法处理。建立起职能管理组织。决 策权集中，单一产品。33高级管理层采购部制造部市场部财务部采购单位 工厂 销售分支机构 会计部典型的职能机构34国际企业组织架构nB、事业部结构n每一分部负责一个产品系列（一个业务 领域）。如菲利普有照明、家电。工业 电子、医疗系统分部。每一分部都建立 一个独立的、高度自治的实体。经营决 策权下放到各个产品分部。分部对自己 的绩效负责。总部负责企业总体战略

13、和 对各个分部的财务控制。35总 部A产品系列分部B产品系列分部C产品系列分部采购部制造部市场部财务部事业部组织结构36国际企业组织架构nC、国际业务部n当公司扩张到国外后，它们通常把所有 的国际活动集中在一个国际分部。国际 分支机构则按照地理来组织。n国内与国外经营间潜在的冲突与协调问 题。国外子公司的负责人在组织中的发 言权没有国内职能部门负责人或产品部 门负责人多。国内国外经营缺乏协调。37总 部国内分部总经理 产品系列B国内分部总经理 产品系列C国际分部 总经理 区域 (或地区）国内分部总经理 产品系列A甲国 总经理 （产品A、B 或C）乙国 总经理 （产品A、B 或C）国际业务部组织

14、结构38国际企业组织架构nD、世界范围的地区结构n产品多样化程度低且国内组织结构以职 能为基础的公司适合采用世界范围的地 区结构。经营决策权下放到每个区域。 总部则掌握公司总的战略决策权和财务 权。n缺点是子公司高度自治，核心竞争力转 移困难。39总 部北美地区欧洲地区拉美地区中东、非洲远东地区世界范围的地区结构40国际企业组织架构nE、世界范围的产品分部结构n产品多样化的企业倾向采用世界范围的 产品分部结构。n有利于协调，但是地区或国别经理的发 言权受到限制，因为他们被视为产品分 部经理的下属。结果可能会导致缺乏地 区敏感性。41总 部世界范围的产品 集团或分部A世界范围的产品 集团或分部B

15、世界范围的产品 集团或分部C地区甲 （国内）地区乙 (国际）职能单位 职能单位世界范围的地区产品分部结构42国际企业组织架构nF、全球矩阵结构n世界范围的产品分部结构地区敏感性低 ，n地区结构不利于实现区位和经验曲线经 济。n矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适 合跨国战略。43总 部产品分部A产品分部B产品分部C区域1区域 2区域 3全球矩阵结构44国际企业组织架构n整合机制。n协调各个子公司的方法。n1、集权；n2、正式和非正式的整合机制。n国际企业战略与协调n多国公司对协调的需求最低；n其次是国际公司45国际企业组织架构n再次是全球公司n协调需求最高的是跨国公司。n协调中的阻碍n生产经理与营销经理关心不同的问题。n正式的整合机制n1、直接联系n子单位经理之间的直接联系。46国际企业组织架构n2、联络员n每一子单位设置专门的联络员。n3、团队n公司将组建一个临时或永久性的班子。n如新产品开发与上市。n4、矩阵结构47直接联系联络员角色团队矩阵结构正式的整合机制48国际企业组织架