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1、國立台灣大學商學研究所 1 陳家聲 教授 版權所有組織設計與發展Q影響組織效能的因素McKinnsey 7 S Q傳統的組織原則Q工作設計模型Q組織部門設計Q部門溝通與協調機制Q組織發展與變革管理Q組織改變過程Q行動研究國立台灣大學商學研究所 2 陳家聲 教授 版權所有遠景、 企業文化 、價值觀技術管理風格策略組織結構管理制度組織效能人員與技能影響組織效能之因素國立台灣大學商學研究所 3 陳家聲 教授 版權所有1.監督幅度或控制幅度。低階層的控制幅度可稍多，高階層宜減少 。 2.組織的層級：組織層次不宜太多，減少組織層次為組織設計一原 則。 3.授權的原則：應儘量將工作之責任權限分散至實際執行
2、者之手。 4.權責一致。 5.命令統一原則。 6.執掌明確原則。 7.程序、方法標準化之原則：對組織中的工作程序、方法應儘量予 以標準化。 8.報告系統明確原則。 9.職位配置標準化之原則。 10.名稱統一之原則：同類職位應用同類名稱，以資辨識。 11.組織彈性之原則：組織為適應外界環境之變動，應具有適當彈性 。彈性與組織型態固定，職位、程序、工作方法標準化間存在一 些衝突與矛盾。傳統的組織原則組織乃為管理之工具國立台灣大學商學研究所 4 陳家聲 教授 版權所有工作設計概念的演變國立台灣大學商學研究所 5 陳家聲 教授 版權所有心理歷程 覺得工作有 意義 產生責任感 了解工作結 果核心思維 即
3、時性 可達成性 創意性工作的核心特性 技能多樣性 工作整體性 工作重要性 工作自主性 工作回饋性效果 1.提高工作內在 動機 2.提高績效品質 3.提高工作滿足 4.降低缺席率和 離職率Source: Hackman, J. R., and Oldham, G. R. Work redesign. Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1980.海克曼工作特性模型 （ Hackman, J. R., and Oldham, G. R.,1980）國立台灣大學商學研究所 6 陳家聲 教授 版權所有目前企業常用的分工標準有：職能、產品、地 區、顧客及程序
4、。 1.依職能劃分：將屬同一職能劃歸同一單位。 2.依產品劃分：如事業部門。 3.依地區劃分 4.依顧客劃分：常見於營業部門。 5.依程序劃分：按工作程序而劃分，如打孔、 焊接、裝配、包裝。組織部門化的分工方式國立台灣大學商學研究所 7 陳家聲 教授 版權所有一、直接的接觸（溝通）：由共同涉及問題的決策者做 直接的接觸（溝通）。 二、設立連絡者的角色：在兩部門之間建立連絡者的角 色。 三、成立臨時性的任務小組：聯合數個部門建立任務小 組以解決問題。 四、成立永久性的工作小組，以解決經常發生的問題。 五、整合者的角色：設立專案委員會，由一專業幕僚（ 具有專家權力）來負責協調相關部門以做好決策。
5、六、管理者的聯絡角色：由正式組織中各功能部門的管理者積極介入決策過程，並扮演溝通協調各有關部門的角色。如何增進組織橫向、平行單位間的工作關係國立台灣大學商學研究所 8 陳家聲 教授 版權所有對變革的看法國立台灣大學商學研究所 9 陳家聲 教授 版權所有組織發展乃是一種 (1)計劃性的，(2)組織全面性 的，和(3)由高階層所發動的努力，透過 (4)行為 科學知識的運用，有計畫的干預組織程序，以(5) 增進組織的效能與健全。( Richard Beckhard, 1969)組織發展乃是針對環境變遷所採取的反應，它是 一套複雜的教育策略，企圖經由改變組織的結構 和成員的成員信念，態度與價質觀，以求
6、有效地 因應科技與市場等環境劇變的挑戰。（Warren Bennis, 1969）組織發展的意義國立台灣大學商學研究所 10 陳家聲 教授 版權所有善用資訊科技以累積及分享組織智 慧，能創造價值及企業競爭優勢重複投資人力於解決例行性、重複 性的問題，使人事成本不斷提升以人為基礎 的管理與服務以知識為基礎 的管理與服務從以人轉化為知識國立台灣大學商學研究所 11 陳家聲 教授 版權所有企業經營型態之變化趨勢新經營典範國立台灣大學商學研究所 12 陳家聲 教授 版權所有智慧型企業的新挑戰Q新的思考典範：自我管理、參與決策、 知識工作者、價值創造、X世代與N世代Q學習新的工作技能、工作方式Q 分享及
7、創新的文化、價值觀Q empowerment 式的領導風格Q 強化經驗分享的激勵制度Q 企業倫理Q 個人隱私權Q 國立台灣大學商學研究所 13 陳家聲 教授 版權所有組織推動或引進變革的原因 (Organizations Reason) ？為什麼員工會抗拒變革 (Why Resisted)？國立台灣大學商學研究所 14 陳家聲 教授 版權所有【討論活動】認識組織變革與人性需求國立台灣大學商學研究所 15 陳家聲 教授 版權所有抗拒變革的阻力來源個人自我利益不確定性缺乏了解和信任不同的知覺與目標社會瓦解克服變革阻力的方法Q教育和溝通Q參與和融入Q推動和支持Q協商和共識Q操縱和選舉Q明顯或隱含的國
8、立台灣大學商學研究所 16 陳家聲 教授 版權所有組織衰退階段F盲目階段(Blinded Stage)F無反應階段(Inaction Stage)F錯誤反應階段(Faulty Action Stage)F危機階段(The Crisis Stage)F解體階段(The Dissolution Stage)國立台灣大學商學研究所 17 陳家聲 教授 版權所有拯救組織衰亡界屋太一從歷史看企業的再生，將組織由盛而衰 的主要原因歸於組織氣氛及體質的惡化 。亦即，組織缺乏吸引人的願景、使命及目 標，組織文化與氣候、組織結構等變得僵化， 加上企業倫理、員工紀律的頹廢。因此要拯救 組織、避免走上衰亡，組織變革
9、的工作必須從 改善組織氣氛及組織體質上著手。國立台灣大學商學研究所 18 陳家聲 教授 版權所有卓越主管的正向思考管理人員應積極思考：為何員工缺乏認同感、參與感？為什麼員工 的工作士氣低落？為什麼想做事的人會受到很大的挫折？ 1.做事態度消極、因循敷衍、擅打太極拳推拖拉、一 問三不知、喜歡貪小便宜（賄賂、貪污）。 2.多一事不如少一事。多做多錯、少做少錯、不做不錯。 大混小混，一帆風順；苦幹實幹，移送法辦。 3.三等公務員 -等吃飯、等下班、等退休，缺乏紀律。 4.公務員的腦袋是新的。 一般主管的思考模式抱怨員工工作態度差，缺乏倫理與敬業精神 。這種止於抱怨的方式，並未能提供解決或改善問題之道
10、。傳統 的組織環境、制度和文化是對人不信任的，強調操弄控制，缺乏 對人的激勵與創新。 新的領導思維：如何激發員工的參與、投入，激發員工的熱情，並 將組織塑造成一個快樂與成長的環境，這是現代主管工作的重要 挑戰。要能有效地影響員工，主管人員本身就要以身作則，主動 學習或接受新觀念，而非抗拒改變。國立台灣大學商學研究所 19 陳家聲 教授 版權所有組織改變的三種機制 (Leavitt, 1965)結構性改變：行政管理的改變、組織的改變 行為性改變：人員改變 科技性改變：技術改變、產品改變變革管理如果主管不瞭解或未能妥善地、有效地處理員工對變 革的情緒心理反應，對組織的衝擊（代價）將相當大 高流動率
11、、員工士氣受打擊、生產力降低、員工不 滿意、高工作壓力、員工間的競爭對抗、缺勤、請假 （事、病假）增多、怠工。這些因素影響了或者是指 出主管在變革管理過程所扮演的關鍵角色。有效的變 革管理應同時考慮人（員工）與工作（目標）。國立台灣大學商學研究所 20 陳家聲 教授 版權所有組織改變的三階段(K. Lewin)F解凍階段（Unfreezing）：引發人們改變的動 機，以準備改變，如將改變對象移離原工作場 所，原資訊來源等，以消除其所獲之社會支 持，設法使他發現原有之態度及行為無價質， 並獎勵其改變的意念。F改變階段（Changing）：提供改變對象新的行 為模式，以供學習。F再凍階段（Refreezing）：使組織成員所習得 的新態度或行為獲得增強。國立台灣大學商學研究所 21 陳家聲 教授 版權所有理想狀態 （Desired State）目前狀態 （Status Quo）阻力（Restraining Forces）驅力（Driving Forces）Time解凍目前狀態 （Unfreezi
