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1、基础管理及沟通技巧人力资源部内部培训课程系列之人力资源部内部培训课程系列之课程大纲 管理基础理论 管理的概念、 特点和目的 管理五项基本 职能 企业管理三个 层次 管理的方法和思维 系统思维：系 统管理和解决问题的 方法和思维 标准化：PDCA 与SDCA双循环 目标管理 管理沟通技巧 沟通基础定 义及原理 沟通过程分 析 情景沟通第部分：管理基础理论p 管理 p 管理的五项职能 p 企业管理三个层次管理的概念 管理主体（人）通过客体（对象 ）来实现自己的目的的一种活动。 管事：让事情朝着我们所要求的方 向发展 管人：让他人按照自己或组织认为 认可的行为方式，实现自己或组织的目 标。 管理的特
2、点 受特定的环境影响； 是一个整合资源的过程； 要实现一定目标； 没有一个固定的公式，1+1 不一定等于2；效率与效果的有效统一(2E)。 效率(Efficiency) :以较少的代价完成更多 的活动，需要用管理的手段正确地做事； 效果 (Effectiveness):达到预先设定的目标 ，实现效果，需要预先选择做正确的事。管理的目的讨论：10分钟 公司交代任务： 任务：组织十一公司晚会 资源： 20名员工供调遣 2000￥ 请做一个这次晚会的规划。管理的基本职能 管理职能即管理的职责和权限。组织配置计划领导控制人人1.计划 （PLAN）凡事预则立,不预则废.计划的作用 确定方向,做到有的放矢
3、 减少变化的冲击,明确干什么,怎么干 尽可能减少浪费和冗余 设定标准以利于控制计划5W1H What-具体任务、要求“做什么？”即明确一个时期的具 体任务和要求。 Where-“何地做？”空间布局即规定计划的实施地点 ，了解计划实施的环境条件和限 制条件。 Why - “为什么做？”即明确计划的原因和目的。如宗 旨、目标、战略 When- “何时做？”时间进度即规定计划中各项工作 的起始时间和完成时间。 Who -“谁去做？”明确职责即明确实施计划的部门或人 员。 How -“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的 政策和规则，对组织资源进行合理的 预算、分配和使用等等。计划的种类角度类别
4、时间长期计划(5年以上) 中期计划(2-5年) 短期计划(1年以内) 职能销售计划、生产计划、供应计划、人 力资源补充计划、新品开发计划等广度战略、战术2.组织 （ORGNIZATION）两人以上有意识的协调和活动 的合作系统组织职能巴纳德认为，组织是“两人以上有意识的协调和 活动的合作系统”，组织的基本要素有 （1）共同目标 （2）组织成员分工、各负其责 （3）协调关系与信息交流 （4）配置人、财、物实现组织职能的基本单位工作团队：为了实现某一目标而相互协 作的个体组成的正式群体。 高效团队的特征 l清晰的目标 l相关的技能 l相互信任 l一致的承诺 l良好的沟通 l恰当领导 l内外部支持
5、采用团队形式的原因 p创造集体精神 p提高决策速度 p员工多元化 p提高绩效 p管理层有时间进行战略 性的思考组织运转的核心之职权 职权：职务范围内的管理权限，是固有的发布 命令和希望命令得到执行的一种权力。人事财 务会计营销权 力 核 心生产职 权 层 次研发权力的来源： l强制权力 l奖赏权力 l合法权力 l专家权力 l感召权力职权的划分直线职权参谋职权职能职权 上下级之间的指 挥、命令关系。向管理者提供咨 询、建议的权 力。直线人员由于 专业知识不足 而将部分指挥授 予参谋人员，使 他们在某一职能 范围内行使指挥 权。 直线部门参谋部门职能部门组织结构直线型结构 【优点】：结构简单，权责
6、明确；上呈下达准确，解决问 题迅速；管理成本低。 【缺点】 ：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不 能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人， 风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。 【适应对象】 ：小型企业、个体工商户L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3直线型结构：直线人员拥有全部职权，没有参谋或 职能部门。只有一套纵向的指挥系统组织结构职能型结构 【优点】：促进管理专业分工，决策者繁琐的日常业务 中解脱，思考重大问题，提高管理成效。 【缺点】： “多头领导”。破坏了命令统一的原则。f1L1L1L2f1f1f1L2L2L2L2职能型结构：管理按专业进行划分，由职能
7、管理机 构分别领导业务机构，向下级发布命令。组织结构直线职能型 【优点】：命令统一， 专业优势；集中资源。 【缺点】：直线人员负 担重，高层领导疏于考 虑战略；强调集权、不 利于灵活性；机构庞大 ，协调困难。体制僵化 ，管理成本上升。 【适应对象】：中型企 业。美国、我国大多数 企业及非营利组织采用 。f1L1L1L2f1f1f1L2L2L2L2直线职能型：最高层领导直接管理职能部门，每 一职能部门又是一个垂直管理系统。组织结构事业部制公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位 事业部：在公司统一领导下，按照产品、 地区或顾客划分的半独立经营单
8、位。 【优点】：集中决策，分散经营 。最高管理者摆脱日常事务，专 心致力于战略决策。调动积极性 ，提高组织灵活性和适应能力。 培养、发现、使用人才，便于考 核。【缺点】：整体性不强，管理费 用高， 双重指挥，协调困难，内 部沟通与交流不畅，容易忽视整 个利益【适应对象】：大型企业、跨国公司、多元化经营企业，创新任务 较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。组织结构矩阵制 矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结合起 来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系， 又参加项目小组工作。 【优点】：有利于协作，发挥专业化优势；集中优势解 决问题；资源共享，交流畅通。 【缺点】：组织复杂，双重
9、领导，短期行为。 【适应对象适应对象】：重大工程与项目、单项重大事务，需要集体：重大工程与项目、单项重大事务，需要集体 攻关的项目或企业。攻关的项目或企业。3. 人员配备 STAFF以人为本,就是要将人作为一个可持 续挖掘和发展的资源来经营. 物色合适的人员； 安排合适的人员去完成适合的任务； 过程中对人进行“加工”使人员效率最 大化，实现管理目标人员配备物色合适的人员 内部寻找与外部招聘相结合； 确定各位置所需人员素质标准； 应用测评、面试等评估方法； 寻找出最合适的人员而不是最好的人员合适的人放在适合的岗位上 文化适应性 能力素质适应性 知识、技能 社会角色 特质 成就动机 其他因素的吻合
10、彼得原理：彼得原理：在一个等级制度中，每个成员趋向于上升到 他所不能胜任的职位。如果在原有职位上工作表现好，就将 被提升到更高一级职位，直到被提升至一个不能胜任其工作 的职位为止。所以，工作任务多半由不胜任的员工完成，这 样的组织效率不高。 在职过程中的“加工” 培训和发展提升素质能力 绩效管理与考核提升业绩 职业发展与指导 激励（薪资福利、激励项目、鼓励等） 解聘、退休4. 领导 LEADERSHIP领导是一门科学,更是一门艺术. 领导：向下属施加影响，使其努力 工作以实现组织目标的过程。领导与管理的区别 管理和领导的依据的权力基础及艺术成分上有 差别： 管理者：拥有合法权力进行奖励和处罚，
11、影响 力来自职位所赋予的正式权力； 领导：在影响力基础上。使下属自觉努力。 彼得彼得 德鲁克德鲁克Peter F. Peter F. DruckerDrucker： n n管理是正确地做事情（偏向执行）；管理是正确地做事情（偏向执行）； Management is Management is doing things right.doing things right. n n领导是做正确的事情（偏向决策）；领导是做正确的事情（偏向决策）； Leadership is Leadership is doing the right things.doing the right things.u领导者
12、必然是管理者；u但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。权力类型权力类型 权力的来源力服才服德服管理人的三重境界5. 控制 CONTROL监视组织活动，纠正各种偏差，以 保证按计划进行的过程。控制的作用。 确保计划目标的实现。从某种意义上说 ，控制是否有效直接影响到目标能否实现 。 确保做事的方式和方向，如有偏差 可及时调整 保证管理授权的效率； 保证不重蹈失败的覆辙控制的环节 前馈控制。通过观察情况、收集整 理信息、掌握规律、预测趋势，预 计未来可能出现的问题，提前采取 措施，将问题消除在萌芽状态。 同期控制（现场控制）。在活动进行中的控制，及时纠 正问题，避免重大损失。 反馈控制。 “
13、亡羊补牢” ，问题出 现后，损失已经造成，最常用。n“防患于未然” 。需要及时、准 确的信息和对未 来的合理估计。n可以衡量计 划是否合理 n增强员工的 积极性控制过程总结否否否是是是是 目标衡量实际 绩效标准达到标准 吗？通过通过识别差异 的原因纠正绩效 修改标准标准是可 接受的吗？差异可 接受吗？绩效与标准 比较企业管理的三个层次人治法治文治主观化、意志 化标准化，制度 化人性化三个层次并无优劣之分，亦无非此即彼关系，管理重在适用。在实践中 需要根据外界的环境、企业的发展阶段及管理对象有所侧重。问题：您认为恒安目前处于哪个阶段？理由？组 织配 置计 划领 导控 制制度化 及时总结经验，形成
14、固定规范、流程，提 高管理效率 制度化要注意： 制度化只能规范可控因素（或相对可控 ），如用于规范变化很快的完全不可控因素 ，只能成为一种障碍 制度要正确，因为每一项不合适或错的 制度，我们都要付出很大的成本。“制度的路 径依赖”文化的作用 制度没有规范到的地方，员工借助文化习 惯来处理事情。 优秀的文化，可影响到每位员工的心智， 使员工在制度规范不到的范围内做事情仍 然能够保持正面的处理，从而弥补制度化 管理的缺陷。第部分：管理思维和方法p 以系统的思维去思考和解决问题 p 以标准化的思维去做管理-维持 SCDA与改善PDCA循环管理方法 p 用目标管理方法去管理员工和工作案例啤酒事件零售商
15、批发商制造商p啤酒是主营业务p只需下订单，每 周有车配送相关啤 酒p订单平均需要4 周，日常每周订购 4箱，每周销4箱， 保持12箱库存p与啤酒批发商没 见过面和聊过天， 与其的沟通，也就 通过纸上的核对信 号p与制造商的沟通 同零售商与自己的 沟通一样p平均4周后收到 所订的啤酒，日常 每周订购4卡车啤 酒，保持12卡车的 库存p生产一瓶啤酒需 要至少要2周时间 。p平均4周后收到 所订的啤酒，日常 每周订购4卡车啤 酒，保持12卡车的 库存供货供货从订货数判 断需求信息从订货数判 断需求信息啤酒事件案例啤酒事件 啤酒事件:零售商 p情人啤酒是主营业 务p只需下订单，每周 有车配送相关啤酒p
16、订单平均需要4周 ，日常每周订购4箱 ，每周销4箱，保持 12箱库存p与啤酒批发商没见 过面和聊过天，与其 的沟通，也就通过纸 上的核对信号项目 周数周初 库存周进 货量周需求 量周出 货量周订单 量周末 库存欠货 量112箱4箱4箱4箱4箱12箱0212箱4箱8箱8箱8箱8箱038箱4箱8箱8箱12箱4箱044588161051788160060686160-270585160-580585240-8由于当地歌星唱了一首歌的 结尾:我喝下最后一口情人啤 酒,投向太阳。导致需求暂时 增加随着欠货数量增加，而到货 数又无法满足需求的加剧， 零售商所发出的订货数量不 断增加。案例啤酒事件 啤酒事件:项目 周
