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1、天能国际(集团)公司母子管控咨询项目诊断报告2前言q本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到天能集团目前在发展中尤其是在母子公司管控上 存在的问题和亟待解决的矛盾。q通过诊断发现问题，帮助天能集团领导层认识到这些问题的根源及其重要性，明确目前阶段应 做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。q华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述 ，以帮助集团更好地认识和解决问题。q华彩项目组基于专业角度将发现的问题展示出来，对于不属于项目范围的内容，项目组将不提 出具体的解决思路，在项目界定范围之
2、内的，在此只提供解决思路框架，关于具体解决方案， 华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。3p项目背景p访谈回顾p诊断结论与分析p解决思路及建议目 录4电池工业是新能源领域的重要组成部分，它与环保科技相关联，与电子、电力 、交通等产业相配套，关系到我国可持续发展战略的实现产量稳步快速提高出口持续快速增长产品结构调整加快应用领域不断拓宽新产品开发继续升 温国内人民生活水平的提高新的用电器具的发展对环境保护及安全性的要求国际经济的转暖123452001年至2004年，规模以上企业铅酸蓄电池产量年均增长率为16%16%6氢镍电池和锂离子电池在近几年保持了非常高的增长，年均增长率分别达到 71%
3、和547%71%547%7资料来源：天能集团资料，华彩项目小组整理天能国际集团始建于1986年，经过20年的发展，目前呈现出良好的发展态势， 并将通过海外上市，进入全新的发展阶段天能电池现状n现有员工2000余名，其中专业技术 和管理人员320名n形成电动车“四大件”科研、生产、 流通为一体的综合性企业，产量和 销量均居全国同行业第一位n公司先后通过了ISO9001质量体系 认证，ISO14001国际环境管理体系 认证，国家蓄电池行业首批生产许 可证认证。n企业先后被评为全国诚信守法企业 、全国电池行业十强企业、浙江省“ 五个一批”企业、浙江省经济效益最 佳企业、浙江省高新技术企业、浙 江省“
4、AAA”级资信企业、浙江省现代 企业制度样板企业n2005年与香港新世界中国实业项目 有限公司、美国普凯投资基金就“天 能”上市私募融资正式签约达1200万 美元，正式启动了海外上市进程。业务收入年总资产12亿元， 销售收入11.8亿 元，年产电动车 用蓄电池180万 KVAH天能电池始 建于1986年1986199920058产品经营型多元企业 集团产业经营型单一产业型复合产业型中小规模大规模粗放型集约型战略型天能国际领导人不断思考企业未来的发展，探索企业健康、稳定、持续的发展战略，探索从专业 化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的发展和转型之路，实现“基业常 青”随着规模的
5、不断扩大，天能国际面临从专业化向多元化发展的深刻变革，在这 个过程中充满着机遇和挑战9目 录p项目背景p访谈回顾p诊断结论与分析p解决思路及建议103月12日3月13日-17日3月18日-21日3月22日-24日3月27日项目 启动访谈 调研资料分 析整理整合汇报对调研取得的 资料进行汇总和 分析；发现表象问题对表象问题进 行深入剖析将发现的个别 问题按照一定的 逻辑框架进行研 究，发掘问题间 的联系，总结出 其中的规律，以 求找出那些“最 重要的、最根源 性的和最有迫切 性的问题形成诊断报告 ，进行报告的内 部演练；向天能集团进 行诊断汇报。中高层以上个 别深入访谈50人 次； 同步收集相关
6、 资料项目启动 成立项目工作 组 领导力培训华彩天能项目组在诊断阶段一共访谈了近50人次，包括集团公司、各子公司中 高层管理人员11序号文件名称数量1天能电池有限公司发展战略报告12天能国际集团人力资源管理制度汇编13“十五”期间我国电池行业发展概况与市场发展趋势分析14天能集团绩效管理方案15天能公司2005年年终总结 概要16公司管理人员工作目标责任考核奖惩办 法17天能塑业制造部文件48天能电子电器公司文件49天能电器制造分公司文件2102005年天能各子公司上半年工作总结材料111畅通电动车 有限公司文件212天能公司财务审 批制度113金陵大酒店2006年度指标控制方案1在访谈的同时
7、，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确 地把握问题奠定了基础12目 录p项目背景p访谈回顾p诊断结论与分析p解决思路及建议13理解天能5年战略目标 了解战略管理现状 全面掌握母子管控系统 目前的运营情况 形成问题集合问题梳理提出问题的分类提炼、归纳 整理 针对上述问题进行全面 诊断，深入剖析原因并分 析核心关键问题问题解剖分析依据揭示出来的控股集 团的核心本质问题，提出 个性化解决思路问题解决思路华彩咨询根据天能集团的需求制定了项目诊断的方法论14组织运营系统战略人力资源母子公司 管控公司战略是为了获得持续 竞争优势而采取的一系列 相互协调的行动 组织结构确定了企业内部纵向及
8、 横向的关系，它定义了企业内部 各项任务及信息的分配和责任运营系统是指企业业务 和日常事务处理的过程 和程序的集合，竞争优 势最终必须落实到运营 系统，体现在核心流程 上发挥出整个组织的 吸引、识别、发展 、留住人才的能力 ，它必须是核心能 力的蓄水池，最终 企业的竞争会是人 力资本以及政策的 竞争通过界定母子公司 管控内容及管理界 面，获得协同效应 ，控制集团公司经 营风险对于天能国际集团管理状况的诊断将从战略、组织、运营体系、人力资源 、母子公司管控五方面展开15组织运营系统战略人力资源母子公司 管控16战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理念及使命确定战略定位战略改进评估
9、和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析标杆借鉴分析成文执行评估SWOT分析 天能国际集团战略形成 之前缺乏对行业及市场 竞争分析，以及企业内 部因素的审视天能集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序17业务层面发展战略竞争战略职能战略内部影响因素外部影响因素集团层面基本 战略华彩四层级战略模型从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对集团公司的基本战略和发 展战略缺乏清晰的描述18战略目标（按时间展开）财务目标非财务目标收入目标成本费用目标利润目标市场目标研发目标人才目标其他非财务目标公司预算大纲其他财务目标公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）部门功能计划部门其他计划
10、部门功能预算部门其他预算集团公司制定了未来的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没有 兼顾到非财务目标，也没有按时间顺序展开集团总目标：计划五年总投资12亿元，用于高性能纳米材料蓄电池、锂离子电池、镍氢电池、电动自 行车用电子电器及相关塑件、36V汽车系统高功率电池、智能电动车的研究、技改与开发。经济目标：工业总产值40亿元、销售收入38.92亿元、税收4.45亿元、净利润63365万元。19 铅酸蓄电池 高性能纳米材料蓄 电池 镍氢电池 锂离子电池 电动自行车用电子 电器及相关塑件 智能电动车 36V汽车系统高功 率电池 利润核心产业 重点扶持健康发展 的核心业务以期高 速增长和现金
11、流成长产业 发展种子业务， 以期发展新业务未来产业 作前瞻型投资以开 创未来的事业机会时间安排在发展战略层面，集团公司对目前的业务组合缺乏清晰的认识20目 标 管 理 和 实 施在哪里竞争如何竞争时间上如何 把握公司运营系统组织结 构人力资源营销研发 客户 产品/服务 业务 流程 向谁传递 价 值，传递 什 么价值 组织 构架 应如何搭建 人员技能要 求导向 目标市场 目标领 域 产品满足 什么样客户 的需求 客户价值 取向 核心能力 加强哪个业 务流程 权限如何分 配 职责 如何 分配 培养哪一类 的人（技术 、市场） 产品 定价 渠道 促销 开发什么 样的新产品 年度经营 计划 流程改善时
12、 间表 组织 改善 时间 表 招聘计划 薪酬计划 营销计 划 何时推出集团公司战 略规划子公司战略 规划集团公司和子公司 战略上脱节如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标是竞争战略和职能战略需 要回答的问题，在这一点上，天能没有做出详细的规划21在战略管理上，天能公司缺乏战略管理的职能部门和专业的战略管理人才，战 略管理职责无法落实董事会秘书总经理董事会副总经理副总经理 江 苏 公 司电 源 有 限 公 司 芜 湖 公 司电 子 电 器 公 司基 建 部投 资 管 理 部工 会技 术 中 心营 销 部采 供 部财 务 部人 力 资 源 部企 管 部售 后 服 务 部总 经 理 办 公
13、室纪 检 监 察 办 公 室工 程 部生 产 部品 管 部技 术 部电 器 制 造 部塑 业 制 造 部缺乏对企业发展 战略管理的职能 定位及岗位设置22组织运营系统战略人力资源母子公司 管控23电池公司同时承担了集团公司的部分管理职能，使得组织管理条线 不清晰，组织关系较为复杂董事会秘书总经理董事会副总经理副总经理 江 苏 公 司电 源 有 限 公 司 芜 湖 公 司电 子 电 器 公 司基 建 部投 资 管 理 部工 会技 术 中 心营 销 部采 供 部财 务 部人 力 资 源 部企 管 部售 后 服 务 部总 经 理 办 公 室纪 检 监 察 办 公 室工 程 部生 产 部品 管 部技
14、术 部电 器 制 造 部塑 业 制 造 部24部门职责不明确，造成部门之间相互推诿，协调效率低部门之间扯皮现象严重，办事效率低，很不容易协调，有些必须 通过高层领导才能完成。-访谈摘要部门之间的协调经常脱节，各自为政，没有整体观念，责任心主 动性不强，公司的整体氛围不好。-访谈摘要生产协调会没有起到作用，部门职责不清。 -访谈摘要25缺少明确的管理制度和简单清晰的运营流程，部门之间接口不畅制度建设工作刚刚开始，仍存在一些需要改进的问题没有形成制度和流程两个体系格式不够统一和规范，没有提出指引的格式作为子 公司编制相关制度和流程的参考管理制度流程部门之间以及总 公司与子公司之 间接口不畅？26公
15、司缺乏有效的流程工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体 系，汇报关系不清缺少明确的授权 管理制度 公司由于缺少管理工具 ，分权管理很难监督,总 经理很难下放权利 公司一些已经下放的权 利，由于没有管理工具 权利进行管理，相对更 加混乱，造成总经理更 加不放心权利的下放 越级汇报较为明显，汇 报关系不清 公司的管理制度中缺少 对管理人员管理权限的 规定 缺少对管理人员管理职 责的细致明确规定授权不足，汇报关 系不清27公司授权体系不完整，对某些授权的管理没有明确的说明由于整个公司的授 权体系不完整，很 多时候都会出现“总 经理一支笔”审批的情况非现款现款现货紧急借款费用超支其它办公费
16、用企业间借款职能费用人员任免销售合 同其它 经理采购 经理事业 部销售 部销售 副总常务 副总财务 经理总经理暂支款经 费 审 批机构设置行 政 人 事采购合同合 同 审 批类型类 别公司对绝大数的 部门和管理人员 并没有明确的授 权28部门设置随意性较大，部分职能分散，没有发挥规模效应，而一些重要功能却 没有得到落实，如战略管理、经营计划管理董事会秘书总经理董事会副总经理副总经理基 建 部投 资 管 理 部工 会技 术 中 心营 销 部采 供 部财 务 部人 力 资 源 部企 管 部售 后 服 务 部总 经 理 办 公 室纪 检 监 察 办 公 室工 程 部生 产 部品 管 部技 术 部电 器 制 造 部塑 业 制 造 部办公室承担管理人 员之外的工人招聘 工作企管办负责制定 制度及考核 战略管 理缺失 经营计 划管理 缺失29组织运营系
