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1、第6章员工培训第一节员工培训概述第二节员工培训需求分析第三节员工培训计划与实施第四节员工培训的效果评估第一节员工培训概述一、员工培训的含义和特点员工培训是指特定组织为开展业务及培育人才的需要，采用 各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。 其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的工作动 机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担 负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现 。其作用模型如图6一1所示。上一页下一页返回第一节员工培训概述员工培训的目标可以从以下两个层面来考察:从组织管理方面 看，员工培训就是要把由于员工的知识、能力不足及员工态
2、度不 积极而产生的机会成本的浪费控制在最小限度;从员工个人方面来 看，通过培训可以提高员工自身的知识水平和工作能力，达到员 工自我实现的目标。员工培训应具备以下特点:(1)培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现组织的目标。当 一个组织提出一项培训计划时，必须准确地分析培训成本和收益 ，考察它对组织目标实现的价值。(2)员工培训的直接任务是提高员工的知识、技能，改进员工的工作 态度和行为，即体现在育道德、树观念、传知识和培能力四个主 要方面。其中前两者是软性的、间接的;后两者是硬性的、直接的 ，是员工培训的重点。上一页下一页返回第一节员工培训概述(3)员工培训是员工职业发展和实现自我价值的需
3、要。现代人力资源 管理理论认为，一个组织成员在为组织做出贡献的同时，也要尽 力体现自身价值，不断自我完善和发展。有效的员工培训活动不 仅能够促进组织目标的实现，而且能够提高员工的职业能力，拓 展他们的发展空间。(4)员工培训是组织开展的有目的、有计划、有针对性、有步骤的系 统管理行为。必须确立特定的培训目标，提供特殊的资源条件， 遵循科学的培训方法和步骤，进行专门的组织和管理。上一页下一页返回第一节员工培训概述二、员工培训的地位与作用员工培训是人力资源开发和管理的基本核心。组织管理中人 力资源管理主要包括五个部分:员工招聘、人员配备、选拔与录用 、绩效评价、奖酬实施。培训工作贯穿于人力资源管理
4、的各个环 节。上一页下一页返回第一节员工培训概述三、员工培训的类型 (一)知识培训、技能培训、态度培训1.知识的培训通过培训使员工具备完成本职工作所需要的基本知识，了解 组织的基本情况，如组织的发展战略、目标、经营状况、规章制 度等。2.技能的培训目标是使员工掌握从事本职工作的必备技能，如操作技能、处 理人际关系的技能、谈判技能等，并以此培养、开发职工的潜能 。上一页下一页返回第一节员工培训概述3.态度的培训通过这方面的培训建立起组织与员工之间的相互信任关系， 培养员工对组织的忠诚及积极的工作态度，增强组织观念和团队 意识。(二)导向培训、在职在岗培训、在职脱产培训1.导向培训又称新员工培训导
5、向培训即指对刚被招聘进企业、对内外情况生疏的新员工 指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、 规章制度、组织期望有所了解，使其尽快融合到组织之中的一系 列培训活动。新员工导向培训应首先让新员工感受到组织重视他 们的到来;其次，要让他们对组织和他们即将从事的工作有较为详 细的了解;再次，要让新员工对组织的发展前途与自己的成功机会 产生深刻的认识。上一页下一页返回第一节员工培训概述2.在职在岗培训在职在岗培训指在工作中直接对员工进行培训，是通过聘请 有经验的工人、管理人员或专职教师指导员工边学习边工作的培 训方式。在职在岗培训是一种历史悠久、采用最普遍的培训方式 ，也是一种比较经济
6、的方式。在职在岗培训不仅仅使员工获得完 成工作所需要的技能，还可以传授给员工其他的技能，如，如何 解决问题，如何与其他员工沟通，学会倾听，学习处理人际关系 等。上一页下一页返回第一节员工培训概述3.在职脱产培训在职脱产培训指有选择地让部分员工在一段时间内离开原工 作岗位，进行专门的业务学习的培训方式。其形式有:举办技术训 练班，开办业余学校，选送员工到正规院校或国外进修等，脱产 培训花费较高。随着企业人力资本投资比例的增加，组织对员工 工作效率的日益重视，在职脱产培训在一些实力雄厚的大型企业 和组织严密的机关事业单位将会得到普遍采用。上一页下一页返回第一节员工培训概述(三)各层次、各职能的培训
7、1.各层次培训各层次培训是指对经营及管理的各层次(上、中、下层)和各 项职能部门员工所进行的培训，也称纵向培训(如图6 -2所示)。2.各职能培训各职能培训也称横向培训，指对经营及管理的各职能部门(业 务、生产、人事、财务、研究开发等)人员所进行的培训，目的是 使员工明确各职能部门的职能分工、操作规程、权责范围。它有以下三个特点:强调培训的专业性强调专业知识和技能的层次强调培训的适应性和前瞻吐上一页下一页返回第一节员工培训概述四、员工培训的基本程序从人力资源的开发与管理来看，员工培训通常分为员工培训 需求分析、员工培训计划的制订与实施、员工培训效果评估等三 个阶段。如图6 -3所示。上一页返回
8、第二节员工培训需求分析一、三个层次上的员工培训需求分析员工培训所能满足的需求分析表现在三个层次上:组织分析， 着重于确定组织范围内的培训需求;作业分析，试图确定培训的内 容员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西;个人分析， 确定每一个员工完成各项工作任务和职业生涯开发所需要的教育 培训。下一页返回第二节员工培训需求分析(一)组织分析从总体的角度来看，培训需求的分析不能违背组织的目标和 战略，否则，尽管在培训项目上投入了大量的时间和金钱，对组 织来说却徒劳无益。比如，人们可能会在培训中重复地训练员工 已经掌握的技能;培训计划可能会在“修补漏洞”阶段徘徊，受训员 工自己会感到轻松、愉快，但却学
9、不到工作急需的技能和知识。因此，对培训需求的组织分析要围绕组织的目标和战略，从 组织发展的角度动态地来衡量。组织的外部环境和内部气氛，如 经济技术环境的变化、政府政策的倾向、生产率、事故率、主动 离职率、士气以及员工工作行为都提供这方面的信息。在收集分 析这些信息的过程中，要使培训过程能引起员工行为向有利于实 现组织目标的方向转变，把对培训需求的估计与组织要达到的目 标联系起来。上一页下一页返回第二节员工培训需求分析(二)作业分析首先要结合工作标准，明确达到工作标准特征及其对员工的 知识、技能、才干及其他一些特性的要求，从而确定培训的需求; 其次，结合组织现有技术资源，了解企业外部的技术、知识
10、所达 到的新高度，差距越大，培训的需求越大。前者可以从分析绩效 评价、作出问题分析(质量控制、工时报告、顾客反映)等方面获得 分析情报，后者则源于对企业内部技术环境和外部技术环境的信 息收集。上一页下一页返回第二节员工培训需求分析(三)个人分析在这一层面上，一方面员工培训需要可以由下面的简单等式 来定义:理想工作绩效一实际工作绩效=教育培训需要理想的工作绩效，可以由作业分析阶段的绩效标准来表示。 个人的工作绩效数据、上司给员工的评定、员工工作日志、态度 调查、测验等可以提供实际工作绩效的数据。实际绩效与理想绩 效之间的差距可以由教育培训来缩小和弥补。另一方面，根据员 工的职业生涯发展设计，员工
11、个人为了将来的发展需要参加相应 的培训，如多技能培训、拓展知识范围等。上一页下一页返回第二节员工培训需求分析二、员工培训需求分析方法培训需求分析的具体操作方法包括:必要性分析方法、全面性 分析方法、绩效差距分析方法。(一)必要性分析方法所谓必要性分析方法，是指通过分析信息或资料，以确定是 否通过培训来解决组织存在问题的方法。(二)全面性分析方法教育培训的全面性分析方法，是指通过对组织及其成员进行 全面、系统地调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从 而进一步确定是否需要培训及培训内容的一种方法。它是培训需 求分析经常采用的一种方法。上一页下一页返回第二节员工培训需求分析采用全面性分析方法进
12、行培训需求分析，一般需经过以下主要环节。 1.计划阶段 2.研究阶段 3.任务或技能目录阶段 4.任务或技能分析阶段 5.规划设计阶段 6.执行新的或修正的培训规划上一页下一页返回第二节员工培训需求分析(三)绩效差距分析方法绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中于解决问 题而不是系统分析，是比全面性分析方法更深刻、更直接的方法 。一般来说，应用绩效差距分析方法进行培训需求分析时，要经 过如下环节:1.发现问题阶段2.预先分析阶段3.资料收集阶段4.需求分析阶段5.需求分析结果上一页下一页返回第二节员工培训需求分析三、员工培训的预算和可行性分析员工培训需求分析提供了主观上对教育培训的需求，
13、在客观 上，教育培训是否可行则是问题的另一方面。由于企业人力资本 教育投资的特殊性，对其成本估计和预算控制较为容易，但对其 收益估算则存在较大困难。因此，现有的进行可行性分析的技术 和方法仍需不断完善。较常用的方法是差量分析法。差量分析是 指在充分分析投资与不投资两种备选方案的差量收人、差量成本 和差量利润的基础上，从中选择可行性方案的方法。它本是一种 决策分析方法，但当其是在投资与不投资两个方案间进行比较决 策时，则为组织教育培训是否可行提供了依据。上一页下一页返回第二节员工培训需求分析差量分析一般为四个步骤:(1)计算两个方案的差量收人(2)计算两个方案的差量成本(3)计算两个方案的差量利
14、润(4)比较最优方案，分析方案可行性上一页返回第三节员工培训计划与实施一、制订培训实施计划(一)了解学习的规律以及员工学习的特殊性制订培训计划之前，首先要了解学习的规律及员工学习的特 点。由于培训的成败经常与学习的原则相关联，因此，应了解不 同培训方式或技巧的使用效果。现代培训要求注意以下几个方面 :应设定学习目标，如课程的路线图，明确学习要点;尽可能提 供有意义的学习材料，如一些丰富多彩的实例;多安排行为示范 ，通过学习正确行为的模仿和错误行为纠正使员工明确如何去行 动;重视员工的个体差异;积极提供机会让员工参与实践;注 意将培训内容的整体学习与部分学习相结合;注意在时间上将系 统学习和分段
15、学习相结合;通过积极的反馈与检查来激发员工的 学习动力;通过及时的鼓励使员工产生成就感来实现学习的强化 。下一页返回第三节员工培训计划与实施(二)培训计划的内客 1.确定培训对象与目标 2.安排培训课程及时间进度表 3.设计培训方式 4.培训实施机构及经费预算 5.培训设施及控制措施上一页下一页返回第三节员工培训计划与实施二、培训的具体实施(一)确定培训师(二)确定教材和教学大纲(三)确定培训地点(四)准备好培训设备(五)选择培训时间上一页下一页返回第三节员工培训计划与实施三、培训实施方法常见的培训实施方法有如下几种:(1)讲授法(2)视听技术法(3)讨论法(4)案例研讨法(5)角色扮演法(6
16、)观摩范例法上一页下一页返回第三节员工培训计划与实施(7)互动小组法(8)电脑网络培训法(9)一对一的培训法(10)工作轮换法(11)虚拟培训法 (12)游戏培训法上一页下一页返回第三节员工培训计划与实施可见，各种培训方法各有其优缺点，根据不同的培训对象和 培训目标，我们可以寻找到一组最佳的组合办法。另外，培训方 法的选择也依赖于培训经费的支持，要有培训场地和器材作保证 ，需要培训教师准确有效的采用。1972年美国学者卡罗尔(S. J. Carroll)、佩因(F. T. Paine )和伊凡维奇(J. J. Ivancevich)对人事专 家进行了一项专门调查，结果如表6一1所示。上一页下一页返回第三节员工培训计划与实施四、培训控制培训控制是指在培训过程中不断根据培训目标、标准和受训 者的特点，矫正培训方法、进程的种种努力。培训控制的主体是 培训工作的负责人及其他管理人员，组织中的高层领导也可以监 督检查的方式介入其中，受训者亦可根据切身感受提出建议。上一页返回第四节员工培训的效果评估培训效果评估是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能 应用于工作中的程
