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1、绩效管理绩效管理第一单元：绩效考核的内容和指标设计第一单元：绩效考核的内容和指标设计第二单元：绩效管理与沟通课程进程彼得彼得. .德鲁德鲁克克的问题的问题是先有工作是先有工作 还是先有目标？还是先有目标？工作十字架方法论工作十字架方法论前前中中后后从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式： 基于素质的绩效管理 基于过程的绩效管理 基于结果的绩效管理投入 （素质）过程 （过程行为）产出 （结果）绩效管理模式绩效管理模式综合素质A业绩测评C (KPI)绩效考核 的主要内 容绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容关键业绩指标（KPI）（按评分标准打
2、分）素质模型 考核采用360度测评上级打分权重占50%同级打分权重占20%直接下级打分权重占30%业绩测评B (GS)过程性/阶段性工作目标（GS）（按评分标准打分）定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职 责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。 1级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取 必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 3级尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动 采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内
3、工作完成情况。不以职 责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中 出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救 预防措施，防止类似的问题再次发生。 5级克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的 工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故 、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲 突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待 后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例责任心责任心KPIKPI必
4、保必保目标值目标值基本目基本目 标值标值挑战目挑战目 标值标值权重权重评分标准评分标准实际实际绩效绩效得得 分分业务收入完成率业务收入完成率8080909010010030%30% 必保值得必保值得0 0分；达到基本值得分；达到基本值得 8080分；在必保和基本值之间按分；在必保和基本值之间按0 0 8080分进行线性评分；达到挑分进行线性评分；达到挑 战值得战值得100100分，在基本和挑战值分，在基本和挑战值 之间按之间按8080100100分进行线性评分分进行线性评分95%95%新业务收入新业务收入营销成本营销成本大客户流失率大客户流失率大客户满意度大客户满意度欠费率欠费率SLASLA预
5、测准确率预测准确率加加/ /扣分项扣分项举例考核周期：2006年第一季度考核对象：*某电信公司大客户主任绩效考核表（例）某电信公司大客户主任绩效考核表（例）绩效（绩效（KPI+GSKPI+GS）考核表示例）考核表示例考核项目权重目标值（GS为具 体要求）评分标准结果得分KPIKPI人员平均招聘人员平均招聘 时间时间（工作日）（工作日）3030天天达到目标值得100分，20天得120分，2030 天之间每少一天加2分；40天为60分，30 40天之间每迟一天扣4分；60天为0分，在40 60天之间每迟一天扣3分2828天天GSGS招聘渠道开发招聘渠道开发在6月30日前内完成 3个招聘渠道的开发
6、，并确保渠道得到 处长认同每迟1天扣10分，每少1渠道扣20分，处长每 否决1渠道扣20分，每超10预算扣10分加加/ /扣扣 分项分项安全事故安全事故1 1票否决票否决部级表扬部级表扬1 1次加次加2 2分分企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication ）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参 数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的 工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础 ，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行
7、的 KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。通俗地说，通俗地说，KPIKPI就是衡量职责就是衡量职责/ /流程工作成果的参数，流程工作成果的参数， 是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来 的。的。 KPIKPI的定义的定义GSGS的定义的定义 GS是Goals或Goal setting的简称 GS的中文是指工作目标（计划性的工作目标） GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对.长期性过程性辅助性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。KPIK
8、PI来源一来源一: : 指标直接分解指标直接分解 KPIKPI来源二来源二: : 指标分解转化指标分解转化 KPIKPI来源三来源三: : 职责和流程提炼职责和流程提炼其中前两个来其中前两个来 源为动态源为动态GS,GS, 第三个来源为第三个来源为 常规常规GSGSGSGS来源一来源一: : 为了完成为了完成KPIKPI所要采取的所要采取的 重要策略之行动计划重要策略之行动计划 GSGS来源二来源二: : 项目任务：对部门有重大项目任务：对部门有重大 意义的意义的管理创新管理创新工作或工作或上上 级交办的重要任务级交办的重要任务。 GSGS来源三来源三: : 基础工作：员工岗位职责基础工作：员
9、工岗位职责 规定的难以量化的重要工规定的难以量化的重要工 作作明确KPI和GS的来源KPI分析A/A/经营类经营类KPIKPI分解步骤分解步骤1 1、建立企业级、建立企业级KPIKPI2 2、根据组织功能进行指标分解根据组织功能进行指标分解3 3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标、根据上下级的指标关系，修正下级的指标平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 .诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务 与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩
10、效 构面间之平衡状态目标考量财务面“我们在股东 眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户 眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量KPI分解矩阵ABCD1、指标12、指标23、指标44。上级的指标下级单位企业企业KPIKPI分解之一：从公司到部门分解之一：从公司到部门A 部 门B 部 门C 部 门D 部 门E 部 门F 部 门G 部 门H 部 门。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。KPI指标相关指标部门C部门的 KPI企业企业KPIKPI分解之二：从部门到岗位
11、分解之二：从部门到岗位A 岗 位B 岗 位C 岗 位D 岗 位E 岗 位F 岗 位G 岗 位H 岗 位。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。KPI指标相关指标岗位C部门的 KPID岗位的 KPI某电信大客户部KPI分解业务经 理(综合 分析)业务经理 (业务支 撑)渠道管 理与技 术支撑营销管 理与绩 效管理客户关 系管理 与综合 管理A类行业 客户经理B类行业客 户经理C类行业客 户经理业务收入完成率计 划新业务收入产品销售净增量部门费用欠费率客户满意度KPI指标相关指标岗位客服中心营销中心总经理客服中心主任客户服务台经理客户服务座席客户满意度客户服务投入 费用客户服务满意度内
12、部协作满意度客户服务 满意度客户投诉解 决及时率咨询准确 率反应迅 速率本部门费用实际 执行和预算比率本部门费用实际 执行和预算比率客服人员专业 测试通过率客户档案维 护程度内部协作 满意度B/B/职能类职能类KPIKPI分析：职责分析法分析：职责分析法职责职责顾客需求顾客需求指标库指标库KPIKPI职责权 重产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求 计划，完成招聘任 务，以提供有效的 人员支持2、人力资源部招聘主管职责分析表人力资源部招聘主管职责分析表出纳岗位职责分析表职责产出顾客顾客需求可衡量指 标严格执行货币资金管 理和结算制度，根据 付款凭证支付货币资 金案例练习岗位名称生产部经理
13、职责概述职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力 职 掌权重（一）依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行生产顺利进行20%（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质品质17%（四）培
14、养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力以提高产品之竞争力15%（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人功能方向发展，妥善、充分运用人 力资源力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全保证生产安全10% 生产部经理工作职责主管:日期:版次:SAMPLE表1生产部经理职责分析表SAMPLE表2KPI分析表SAMPLE表3SAMPLE表4KPIKPI库（一览表）
15、库（一览表）KPIKPI要求目要求目 标标权重评分标准实际实际绩效绩效得分计划完成率计划完成率100%100%40%40%存货存货( (原物料、成品原物料、成品 ）周转次数）周转次数4 4次次/ /月月10%10%机械效率机械效率90%90%10%10%制造不良率制造不良率1%1%20%20%超耗率超耗率10% 10%10%10%单箱成本单箱成本1515元元/ /箱箱10%10%加加/ /扣分项扣分项生产部经理绩效考核表生产部经理绩效考核表按照完成按照完成100%100%得得100100分进行线性评分分进行线性评分1515元元/ /箱得箱得8080分，每增加分，每增加/ /减少减少 1 1元扣
16、元扣/ /加加3 3分分SAMPLE考核周期：2006年第一季度考核对象：*表5绩效管理业务主管职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标1、协助建立公司全面绩效管理体系，起草相关制度与流程 。 2、协助开展绩效管理工作，并持续评估、优化，不断提升 员工和组织绩效。 3、协助跟踪绩效管理先进理念和方法工具，研究与企业发 展相适应的绩效管理最佳实践。 4、参与编写绩效管理指导手册，并协助对直线经理进行绩 效管理辅导与培训。5、协助建立对二级单位的绩效考核指标体系。6、负责建立员工绩效沟通机制，并跟踪落实。7、参与制定员工绩效管理制度，负责审核各部门员工绩效 考核实施细则。8、负责经理人员绩效管理实施工作。9、负责员工绩效管理的考核实施工作。 10、负责公司绩效考核IT系统的建设与日常管理，负责员 工绩效管理IT系统实现。 11、负责提出多层次的绩效考核结果应用方案。12、完成上级交给的其它工作。综合管理业务主管职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可
