摘录：供应源搜寻团队在采购组织中的位置和组织结构设计

《摘录：供应源搜寻团队在采购组织中的位置和组织结构设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《摘录：供应源搜寻团队在采购组织中的位置和组织结构设计（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 供应源搜寻团队在采购组织中的位置和组织结构设计i. 从供应链、价值链的管理和战略采购职能部署的角度出发，寻源团队应当整合在大供应链的职能当中。又因为寻源过程是企业供应链与上游供应市场密切接触的源头，而外部资源的管控和供应市场环境是决定企业经营成败的关键要素之一。按照 Error! Reference source not found.项内所描述的协调式集中或指导式集中采购的管理模式下，可能的寻源职能团队在组织中的位置如下：a) 集中采购模式下，将寻源团队设置在集团或总部的集中采购部中，作为集中采购的重要职能组织之一。例如：某集团公司采购中心下设寻源部门。部门内可以从大的分工类别再分列供应市场

2、分析职能处（科或组） 、供应商搜寻处（科或组） 、采购谈判与合同管理处（科或组） 。这类模式是把“前、后”采购看作一个不可分割的整体融合在采购周期当中。此类模式管理运营较为顺畅，前后采购统一在一个大的职能部门范围内，整体采购决策效率高。但是若把前后采购作为一对矛盾统一体看待， “采”与“购”的制衡效果不明显。b) 另外一种模式，是在集团公司或总部内，把寻源独立于集中采购职能之外形成相对独立管理的职能部门，前、后采购的职能层级平行对等。这类模式，通常会把更多的后采购职能的具体运营放权到分支机构，而后采购的总部职能更多的是策略的供应商关系管理和开发、供应绩效管理的规则设定和对分支机构的具体采购工作

3、的稽核与指导。ii. 举例说明西门子集团的组织形式和采购职能在组织中的位置：a) 西门子的采购架构从集团管理的角度还体现了三级采购管控模式。通常在组织的最高经营管理层设立专门的采购战略委员会（procurement strategic steering committee） 。该委员会一般设定成一个跨职能虚拟组织，不需要特别的常设办公机构。委员会由首席采购官（CPO，chief purchasing officer）或集团采购主管主持，委员会成员由公司股东或代表组成，另外还需要集团最高层级的相关高管和主管参与，例如：研发和技术总负责人、财务总监、生产高管、物流管理、市场营销总监等。委员会的主要

4、职责是通过定期（通常建议为每个季度或半年）或不定期的会议对关系到采购战略的重大事项进行调整和决策，同时形成决议汇报至集团层面，对整个集团负责。例如重大的外部资源项目、重要的战略产品研发和开发所涉及的采购战略的调整等。b) 第二个层级是集团的采购服务中心。作为集团的集中采购组织，对全球的分支机构提供集团公司的集中采购服务包括：集团目标设定、战略采购企划、集中需求计划、全球供应源搜寻和供应市场分析、采购规则设定、采购 IT 信息系统工具。主要以战略性寻源的前采购为主兼顾集中采购的总部行政管理。c) 第三层级是分散在全球各分支机构的采购职能，在集团公司的采购框架内具体承担采购任务的执行。属于指导性集

5、中的采购模式。具体职能包括：集团公司供应源框架范围外的供应商搜寻、分支机构的采购需要管理、采购计划、供应商谈判、合同管理、供应商绩效考核等以后采购为主的职责。西门子的采购控制-支持-执行三级管控体系见下图： 采购三大职能组织结构的建设和管理i. 以寻源和供应市场分析为主的前采购和以供应商关系管理为主的后采购，在以一个集中采购中心（或部门）的建制内，按照上述组织建设模式可以简单的划分成两大职能部门，部门的层级名称和职等可以按照具体企业的组织结构模式定义，例如部、处、科、组等。例如：寻源与供应市场分析处（前采购） 、供应商管理处（后采购） 。ii. 在二部制模式基础之上，还有一种三大职能模式。就是

6、把谈判和合同管理独立出来，与寻源和供应商管理职能并列，形成集中采购三大职能。我们用一个案例来说明某企业的集中采购组织结构设置，如下图：集 中 采 购 中 心寻 源 与 供 应 市 场分 析 部供 应 市 场 分析 处电 子 类 产 品市 场 分 析工 程 类 产 品市 场 分 析包 装 材 料 市场 分 析寻 源 处电 子 类 产 品寻 源工 程 类 产 品寻 源包 装 材 料 寻源谈 判 与 合 同管 理 部电 子 类 产 品工 程 类 产 品包 装 材 料供 应 商 关 系管 理 部电 子 类 产 品工 程 类 产 品包 装 材 料分 机 构 采 购执 行订 单 管 理图表总部制集中采购部

7、三大职能组织结构a) 此种采购组织结构的设置首先突出了寻源与供应市场分析职能的专业化和前后采购的区分。b) 在采购各个职能内按照采购物料的编类类别进行垂直管控。例如该企业采购物料的类别有三类，在每个部门内按照电子类、工程类和包装材料类不同岗位进行专业专职管理。各组处设立经理或主管人员；组处内每个岗位按照实际工作量和职责重要程度安排员工人数。c) 在供应市场分析处内部，首先建立市场分析体系，按照不同物料类别进行相关产业或行业研究，要负责从政治、经济、社会、技术、法律和环保（PESTEL） 1等方面不断进行市场扫描，要建立起企业内外部的 SWOT2分析模型，要从宏观和微观经济层面分析供应市场的供需

8、矛盾与趋势，了解供应市场的营销策略；分析全球和本地市场的价格走势；并根据收集的相关信息为供应源搜寻和企业的采购战略提供定期的指导性报告。d) 在寻源处，首先建立起寻源的体系规则和作业流程。充分利用供应市场分析得到的信息对潜在供应源进行分析、筛选、资格预审和引进过程的管理。e) 采购管控过程的职能三要素，体现在市场分析与寻源、谈判与合同管理职能、供应商关系管理职能的独立，是采购过程进行切割分段管理的形式，是采购职能内部的有效制衡模式。采购职能的过程管理若不进行切割，仅仅放在一个组处或一个员工从前期市场分析到寻源到谈判再到后期的采购执行与绩效管理，等于由一个部门或个人承担了运动员和裁判员的责任，无

9、论从职能科学化角度，还是对保证采购职业道德廉洁性方面都是弊大于利的。f) 按照三职能模式，供应市场与寻源部门职能范围起始于供应市场分析，终结于潜在供应商评估完成。随着后续谈判或招标的启动，在采购过程中的责权1 PESTEL 分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为 6 大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术要素（technological） 、环境因素(Environmental) 和法律因素(L

10、egal)2 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength ） 、竞争劣势（weakness） 、机会（opportunity）和威胁（threat） ，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。利转移至谈判和合同管理职能部门。谈判和合同管理部门负责商务条款和价格谈判、招投标管理、商务合同签订确立、合同管理。供应商关系管理部门负责包括形成实际供应的供应商关系管理、具体采购过程管理、质量协同、供应商持续开发、供应商供应质量的绩效考核。采购三职能模式的优势：组

11、织结构 职能职责 职业道德 职涯发展 员工培训 在采购部门内缩短职能横向跨度（通常认为若市场分析到合同签订，职能内容跨度过大） 在采购部门内实现多层级管理，中心下辖各部门和各专业化组处（扁平化结构并不是在所有情况下都有效） 根据职能特点选用适岗人员。特别在谈判管理方面，人员类型与其他采购职能不同。 前后采购职能合理切分 体现专人专事 采购谈判过程类似于销售的逆过程，人员选育和其他采购岗位区别很大，需要专门选择和培养 职能职责划分既有纵向的垂直管理，又有在三职能中横向的关联 根据采购工作的敏感特性，从职能分工上进行合理切割，规避一人（或一组）一事一跟到底的工作模式 组织结构的设立和制度的优化，是

12、保证不滋生贪腐基础 定期在不同岗位的轮岗，也是主动规避发生采购职业道德问题的有效方法 员工在职能部门内既可以纵向轮岗（小轮岗） ，也可以横向跨部门轮岗（大轮岗） ，增加员工的职业技能经验 轮岗可以定期进行。例如图表案例中负责电子类产品供应市场分析员工可以每半年轮岗到工程类产品市场分析岗位（小轮岗） 。市场分析和寻源部门的某岗位员工可以每一年到两年轮岗到供应商管理部门某岗位（大轮岗） 新员工入职后可以在试用期三个月内在各主要岗位轮岗实习，增加对整个企业和采购各个职能的认识，尽快进入工作角色，提高工作效率 老员工通过定期轮岗逐渐熟悉采购各职能、各岗位的工作，提高员工的主动工作积极性，提高团队凝聚力表格 采购三职能模式的主要优势当然三职能分立的模式下，为了保证采购过程的连续性，在每个过程阶段，在主要责任部门主导的前提下，后续部门要有效参与和跟进。三职能模式的劣势包括：组织结构复杂带来的管理难度、决策效率偏低等。当然对于每个具体的企业，任何组织结构没有“好”与“坏”之分，只需要判断是否符合本组织的当前需求和未来的发展。不同组织之间的采购模式的横向对比标杆只有相对意义，不存在绝对的优劣。包括在评价采购集权分权的模式、集中的程度、职能的划分、组织结构的设定等方面都需要在科学理论的基础上，博采众长并结合实际。