世博伟业组织设计报告0511wm

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1、北京世博伟业房地产开发有限公司 组织设计报告北大纵横管理咨询公司 二零零五年五月-2-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组导读前期回顾 设计基础 组织构架设计设计目标组织理论模式借鉴部门及岗位设计决策层设计执行层调整近期方案中期方案远期方案-3-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期初创期成长期成熟期世博伟业公司的发展 价值时间2001年世博伟 业成立2005年诚品项目 全面完成里程碑创造力危机：需要加强领导提供清晰的方向危机：需要系统设计 管理控制体系发展团队危机：需要充分放权 管理提高效率某年的标志性事 件资料来源：内部资料、访谈记录-4-北大

2、纵横管理咨询公司世博伟业项目组前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要 的组织结构，但是存在一定问题战略规划职能计划管理职能工程设计职能内部审计职能预算管理职能职能缺失项目策划和管理职能客户分析和管理职能财务管理职能人力资源管理职能职能发挥不足公司目前平均每位管理者下属员 工不足4名，少于正常管理幅度相当一部分部门员工不足3名，管理者的能力不能充分发挥有些部门管理层级超过两级，岗位虚设现象比较严重管理幅度偏小-5-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建 立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展 打下一个坚实的基

3、础业务业务房地产开发？业务文化产业？业务业务其它业务？人员资产公司资源资金-6-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组根据世博伟业具体情况，项目组设计了任务模块和执行步骤，以 确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效组织结构方案组织结构的具体 设计：部门职能 、岗位设置及职 责描述世博伟业 组织设计的 基本目标房地产行业通 用的组织模型新组织 需解决的 主要问题愿景和战略对 组织体系的要 求世博伟业的愿 景和发展战略世博伟业 组织现状细化设计房地产行业企 业组织 模式借鉴-7-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组导读前期回顾 设计基础 组织构架设计设计目标组织理论模式借鉴部门及岗位设计决策层设计执

4、行层调整近期方案中期方案远期方案-8-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组内外部环境和自身成长的变化，引发了世博伟业组织变革的要求组织变革势在组织变革势在 必行必行组织问题组织问题q 管理幅度偏低q 部分重要职责缺失，部门职责不完 整q 岗位职责不明晰战略导向战略导向q 具文化特色的地产服务商q 从单项目开发型公司到多项目 运作型公司转变q 全面提升经营管理水平市场环境市场环境q 新的土地供给政策缩小了利润空间q 新的金融政策提高了行业门槛q 行业集中度增加，竞争日益激烈-9-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和 积累新的资源和能力，项目决策

5、规划设计建筑施工市场销售物业管理招标管理采购管理工程管理供应商管理营销策划销售管理客户管理售后服务市场调研投资分析资金融通土地获取项目规划技术创新公共关系成本控制物业服务物业经营招商策划行业 价值链关键能力世博伟业需培养的 资源与能力地产策划销售能力资金融通能力土地获取能力转确把握地产定位 培养自己的销售队伍 变销售员为专业售楼顾问对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合和控制能力 成本控制与质量控制能力自有资本 资金运作与融资能力政府资源 土地信息处理、政府资源的运用能力供应链整合能力内外部服务能力信息及业务的支持能力-10-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组施工总承包商专业施工商材料

6、供应商设备供应商监理公司世博伟 业公司招标选择、资金结算过程管理A项目管 理汇 报B项目必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求，要建立一种组织架构，它能自动适应多项 目发展的需求不管是工程管理还是销售、财务等环节， 都能自动适应多项目发展的要求-11-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率缺少以战略为导向的薪酬制度初创企业的通性战略不清晰，缺少具体规划流程不清晰、不规范考核无法有效引导员工执行方法不适执行力度不够执行方向不定部分职责缺失、职责发挥不足初创企业的通性 非企业化运作执行力不足根源根源现象现象结果结果问题问题岗位与人员素质不匹

7、配竞争力有进一步提升的空间管理不规范执行目标不明执行基础不牢执行保障不力法人治理结构弱化-12-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组总体上，世博伟业组织体系设计的目标：基于世博伟业公司的战 略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范 化、专业化组织体系与战略相匹配 培育内部能力要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位、规范流程合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节 对关键业务流程和管理流程进行规范和优化 部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化 打破条线管理的习

8、惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责 任和权限建立高效运行的 组织体系树立市场观念 强化服务意识聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求保持正常运营实 现平稳过渡组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响-13-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所 突破&管理能力的突破F新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高&人员意识的突破F必须突破世博伟业目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领

9、域等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意识&管理文化传统的突破F要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破世博伟业灵活但缺乏制度约束的管理文化，引入科学、严谨的工作精神-14-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组房地产行业四种组织结构职能型总经理其他物业营销财务工程战略项目优 点v 人员使用比较灵活v 有利于专业人员交流v 有利于专业人员的晋升v 有利于保持项目技术的连续性缺 点v 职能部门所导致的工作方式，往往 是面对本部门，造成本位主义v 在这种组织结构下，活动及所关心 的焦点不是客户v 责任不明确v 金字塔结构，处在塔顶的 是高层管理者，顺着塔顶往 下依次是中层管理者和基层 人员v 存在

10、一个部门对某个项目 的实施最有帮助，就把这个 项目放在这个部门下面，作 为其中一部分 -15-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组房地产行业四种组织结构项目型总经理其他物业营销财务大项目经理工程A项目经理：工程、市场、财务、人事B项目经理：工程、市场、财务、人事优 点v 结构简单灵活，便于操作，对成本 、进度、质量等控制也比较灵活v 项目经理负责制v 沟通途径便捷v 公司项目类似时，便于技能储备缺 点v 可能导致人员、设备、技术等资源 重复配置v 容易导致公司规章制度执行不一致v 如果项目与外界不畅，容易导致不 良的矛盾和恶性竞争v 对项目成员，事业上缺乏连续性v 与职能型结构相反，要求 项目与

11、公司组织相对独立， 成为独立单元，有自己的专 门管理人员和技术人员v 项目经理在项目的责任范 围内和公司制度内，具有一 定的行政、人事、财务自主 权-16-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组房地产行业四种组织结构矩阵型总经理人事财务物资市场项目总监工程优 点v 工作的焦点聚集在项目上v 项目的组织形式比较灵活v 公司同时开多个项目时，能够均衡利用资源 ，使各个项目的费用、进度、以及质量要求得 到实现v 有利于提高公司领导对项目的信任度v 对公司组织内的要求作出迅速反应v 项目组成员杜绝后顾之忧缺 点v 破坏了组织中命令单一性原则，容易造成多 头领导v 在执行中，项目经理不易把项目同职能部门 的

12、职责和权限分开v 由于负责者不明确，容易使工作受到影响v 在费用、进度、质量等各方面，多个项目过 于均衡A项目经理 3 4 1.5 0.5 0.5B项目经理 1 0.25 4 1.5 0.25C项目经理 0 3 0.5 0.5 1 v 是前面两种模式的结 合v 项目总监同时管理着 多个项目v 各项目经理向项目总 件负责，并决定在什么时 候做什么事情v 职能部门经理决定将 哪些人派往项目，要用何 种技术-17-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组房地产行业四种组织结构混合型总经理其他营销财务工程项目C项目B项目Av 一个公司同时存在职能型和项 目型v 将刚刚启动、不成熟的小项目 放在某一职能部门下

13、，待其成熟 、取得一定地位后，将其作为一 个独立的项目，最后这个小项目 也可能会成为一个独立的部门优 点v 灵活性强，可以根据情况增加据振 型v 兼具职能型和项目型的优点缺 点v 管理难度加大v 由于公司各个项目的管理机制不同 ，控制不好，容易造成公司利益分配 矛盾，也容易产生资源浪费-18-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组选择何种组织结构须根据企业的具体情况来定职能型 项目规模较小，重于技术，宜采用职能型组织 在一个项目上需要对生产用房或某类设备进行大量投资的场合 项目型 适用于公司同时存在几个相似的项目 某个项目是大型的、长期的、重要而复杂的 矩阵型 一个项目对专业的要求相对复杂，因而需

14、要对多个职能部门的资源 都加以利用，但在为项目工作的时候又不需要全职的专业人员，尤其是同时有几个项目 共存，而这些项目又都同时需要同样的专业人员的时候组织结构要素职能型项目型矩阵型强矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型全职人员比例无很高高很低低项目经理权力小或无大中等到大小小到中等项目经理工作时间兼职全职全职兼职全职行管人员工作时间兼职全职全职兼职兼职三种主要的组织结构比较-19-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房 地产住宅业务行业领导者的地位华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月，中国华润总公司与北京市华远集团 公司及其下属公司

15、和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际 上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地（北京）股份有限公司”。共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建 功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目。经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净资产近40亿 元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过100万平方米的大型房地产公司。企业综述开发项目经营状况以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个北京地域内的 房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持北京 市场份额10%的经营指标。 经营目标-20-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型-21-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与