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1、8人土的执行4原则美)|站里描:贾克切斯尼1肖恩.柯维吉姆.霍琳执行力的核心因素教执行不力的原因658%的行动方案,需要一线员工行为习惯的积极改变,但这也是很经理们最容易忽略的地方。“一个导致执行力不力的重要原因是目标不明确,很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。对集体目彬T缺乏熟懵是另*个大问题历工仪社清楚自己所在部门有郦些目标,对此也没有什么责任心,不知道围绕这些目标自己诗做些什么,也不霁要对此货责。0在更深层次上,还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。C领导们很少去分辨哪些事情是日常事务,晤些事情是战略目标。挑战就在于如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划
2、。效执行4原则弹焦最重要目标:使团队联焦在尽量少的最重要事务上,从而达到最佳效果。2关注引领性指标:个好的引领性指标有下两个基本特氓录有预见性,团队成员可以影响到这些撰标.、0坚持激励性计分表制定一个简单而公开的、具有竞争性的量化计分表。要简单到每个团队成员一眼就可以看出自己是在领先还是在落后!o建立定期间责制:拥有最重要目标的团队定期召开例会,对之前的工作计划的完成情况作汇报。聚焦于最重要目标精力集中到一两个最重要的目标上来。要目标就是,在周而复始的日常事务之外,值得你集中所有精力去完戏的事情里重要的目标是指能够给你的组织带来巨大变化的目标。它就是你的或略支播点必须寺其投入目常史多之外剩正的
3、2096的精力.一一。在确定最重叟的自标的时森,尘嫁尖间什仅是最重堤的4而应该问:“如果其他方面都保持现状的话,改迹哨一方面才能给我们带来最大的收益2“*在一个组织中,下层要实现的每一个最重要因素,都应试而日必须为实现更高尿的最重要目标服务。你选拂的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。允许下迅的各级领导分别去为自己的团队制定最重要目标,然后上层领导给于反*所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准,类似于到什么时间,把莓个指标从现有的X提升到Y*最重要的目标应该是一个既有诱感力又有拾战性的目标.聚焦于最重要目标关注引领性指标颉性指标有两个显著的特征:具有预见性和可控的。具有预见性意味着一旦棠个引
4、领性指标发生了变化,就可以根据这个推断出港后性指标会有什么变化。2.可授意味着司以靠自巴的力量使引颌性指标发生变化。0两种引领性指标1.阶段成果指标:指团队每周达成什么成果的指标2.重要行为指标,指跟踪人员行为习惯的指标,这些行为习惯是你希望大家做到的招2z,关31SHtt招标b驱动引领性指标的事情上倾斜资源,可以为滞后性指标提供支撑-后性指标是你惹达到结果的衡最指标,可以告诉你是否完成了目标,而引颉指标那可以教会你怎样才能去完成目标.引领性指标的数据往往比澄后性指标的数据更难以获得,但为此付出代价也是值得的;|从合道的引领性指标起簇有助于团队的每个人发现自己的战略价值,并全身心投入到团队的讨
5、论中去,一起确定哪些事情最终会有助于达成最重要目标。一个完美的引领性指标不需要太多依赖关他团队,就能有效推动游后性指标前进。一个完美的引领性指标将会改变人们的行为习惯,并给游后性指标带来持丿的改誉如果一个指标的投入超过了它的价值,或者会有严重的不确定结果,那么它就不造合作为引领性指标坚持激励性记分表每个人都能随时获知自己的成绩,这样他们才知道自己是领先了还是湛后个倩大的团队,在任何时候都知道自已的进度是否成功如果不知道这一点“的话,就无法知道为了赢得胜利必须去做些什么。一个竞争性的计分表可以告诉闭队应该处于什么进度己经达到了什么进度并提供解决问题和进行决策0在运用原则3时,需要创建一个简单的选手型计分表。告诉大家,我们应话做成什么样,现在做得如何了。侠大家在看到这个计分表二秒钟之内,就能明自自己超前了远是落后了c一个好的计分表霁要合时罪草引领性指标和湛后性指标,要在记分表中包吾丁要的图例和其他符号娄解释你们的指标,不要想当然地以为大家都应诣知道心们的吴义是什么。0一个记分表每周至少要更新一欣。
