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1、战略决策与执行孙静清华大学经管学院孙静22017/10/10财务客户流程学习与成长当期 未来 内外速度加速度清华大学经管学院孙静32017/10/10财务客户流程学习与成长当期 未来 内外速度加速度KPIs子集突 破 项 目4罗伯特 . 卡普兰 和 大卫 . 诺顿n1996年，平衡计分卡化战略为行动 n2000年，战略中心型组织n2004年，战略地图 化无形资产为 有形结果战略中心型组织 + 战略地图 + 平衡计分卡 = 突破性业绩突破性业绩 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织（描述战略）（衡量战略） （管理战略）2017/10/10清华大学经管学院孙静无形资产n平衡计分卡提出的
2、一个重要初衷：财务指 标无法有效衡量企业日益增长的无形资产n无形资产包括：人力资本、信息系统、反 应迅速的高质量生产流程、客户关系和品 牌、革新能力和文化等n无形资产的价值不可能被各自独立地加以 衡量，它们的价值来自于帮助企业实施战 略的能力52017/10/10清华大学经管学院孙静n基于无形资产的知识与服务在数十年前已 初露端倪，即使在纳斯达克泡沫破裂后， 那些不能被公司财务系统衡量的无形资产 仍然占到公司价值的75%以上。n所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用 来创造持续性价值，无形资产驱动着长期 价值创造。62017/10/10清华大学经管学院孙静7以奥运会为例理解无形资产的价值2017
3、/10/10清华大学经管学院孙静8让数据说话n国际奥委会的TOP计划赞助底限从1984年的400 万美元涨到6500万美元，20多年间涨了16倍之多n以雅典奥运会为例，现场观众达到了350万人， 电视转播观众达到了39亿人的历史纪录，累计收 视人数达到400亿人次 nSamsung自1997年与国际奥委会签订TOP赞助 协议后，10年间品牌价值从40亿美元增长到160 亿美元国际奥委会、北京奥组委、赞助企业2017/10/10清华大学经管学院孙静91984年洛杉矶奥运会n1984年洛杉矶奥运会以前，历届奥运会举办国都 是不堪重负、惨淡经营n1984年洛杉矶奥运会对电视转播权、赞助权、奥 运会标
4、志产品经营等无形资产进行充分的开发和 利用，获得了前所未有的经济效益，最终盈利达 2.25亿美元 n从那以后奥运会成为世界上最著名的体育和商业 品牌，成为价值数十亿美元的全球性产业 2017/10/10清华大学经管学院孙静10奥林匹克无形资产n视觉资产: 奥林匹克五环标志，奥林匹克旗帜，各 个国家和地区奥委会标志，各届奥运会的会徽、 吉祥物、海报、火炬、奖牌等n语言系统：奥林匹克格言、主题口号 、会歌等1984年洛杉矶 奥运会吉祥物 2004年雅典 奥运会吉祥物 2000年悉尼 奥运会会徽 永久归属于国际奥委会 专有的知识产权2017/10/10清华大学经管学院孙静11国际奥委会直接运作的TO
5、P计划n国际奥委会出售给赞助企业的就是这些无形资产 在一定期限内的使用权n企业付出：赞助费n企业权益：获得“国际奥委会全球合作伙伴”的称 谓，成为奥运会组委会以及200多个国家奥委会 和奥运会代表团的合作伙伴 奥运会期间的交通、住宿、门票等接待权利优先购买奥运会比赛电视广告及户外广告的权利产品应用和展示等一整套权益回报套餐防范和打击隐性市场特定行业领域的独家和排他性权利2017/10/10清华大学经管学院孙静122005-2008年间，12家6500万 =7.8亿（分配方式5:4:1）n可口可乐nAtos Origin(源讯公司)n通用电气n强生n柯达n联想n宏利（一家寿险公司）n麦当劳nOm
6、egan松下n三星nVisa2017/10/10清华大学经管学院孙静13北京奥组委的无形资产2017/10/10清华大学经管学院孙静14北京2008年奥运会赞助计划 n北京2008年奥运会合作伙伴，赞助基准价 位4000万美元n北京2008年奥运会赞助商，赞助基准价位 1580万美元n北京2008年奥运会供应商，分为独家供应 商和供应商（非独家）两类。独家供应商 赞助基准价位500万美元，供应商赞助基准 价位200万美元2017/10/10清华大学经管学院孙静15n2008年奥运会共吸引了国内外52家不同级别的赞 助企业，赞助金额累计达到94亿人民币。n2003年1月22日，中国财政部、国家税
7、务总局、 海关总署三部门联合发布关于第29届奥运会税 收政策问题的通知，给予一系列税收优惠政策 ：意味着企业的赞助费省掉了本来需要支付的 33%的企业所得税。也就是说，企业支付的赞助 费仅仅是合同金额的67%，另外33%由国家负担 了。 2017/10/10清华大学经管学院孙静16以TOP计划赞助商可口可乐为例，n1996年亚特兰大奥运会：当年TOP计划的 赞助价格2500万美元，实现了可口可乐的 无处不在，最终收入9.67亿美元n2001年7月13日，全员待命n2003年，以高于对手3倍的价格签下刘翔， 作为2004年的形象代言人无形资产驱动着长期价值创造2017/10/10清华大学经管学院
8、孙静17战略地图的价值 2017/10/10清华大学经管学院孙静18n战略地图是从平衡计分卡简单的四层模型 发展起来的。n战略地图是对组织战略要素之间因果关系 的可视化表示方法。n战略地图为战略制定和战略执行之间搭起 了一座桥梁。财务、客户、流程、学习与成长2017/10/10清华大学经管学院孙静19长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务操作关系品牌产品/服务特性关系形象客 户 层 面运营管理流程生产和交付产品 和服务的流程客户管理流程提高客户价值的 流程创新流程创造新产品和服 务的流程法规与社会流程改善社区和环境 的流程内部
9、 流程 层面财 务 层 面人力资本技能、培训、知识系统、数据库、网络文化、领导力、协调一致、团队工作信息资本组织资本+学习 与 成长 层面战略工 作组群战略IT 组群组织变 革议程创造协调一致创造准备度2017/10/10清华大学经管学院孙静20战略地图的基本原则 2017/10/10清华大学经管学院孙静21战略地图的基本原则n财务：战略平衡各种力量的矛盾n客户：以差异化的客户价值主张为基础，实现财 务层面的战略目标n流程：通过内部业务流程来创造价值，实现差异 化的客户价值主张n流程主题：流程中并存的、相互补充的战略主题n学习与成长：战略性的协调一致以实现无形资产 的价值，学习与成长描述了企业
10、的无形资产及在 战略中的作用2017/10/10清华大学经管学院孙静22战略地图的构造管理框架的探讨管理框架的探讨2017/10/10清华大学经管学院孙静23使 命核心价值愿 景战 略战 略 地 图平 衡 计 分 卡目标值和行动方案个 人 目 标战 略 成 果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂、训练有素的员工2017/10/10清华大学经管学院孙静24长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务操作关系品牌产品/服务特性关系形象客 户 层 面运营管理流程生产和交付产品 和服务的流程客户管理流程提高客户价值的 流程创新流程创造新产
11、品和服 务的流程法规与社会流程改善社区和环境 的流程内部 流程 层面财 务 层 面人力资本技能、培训、知识系统、数据库、网络文化、领导力、协调一致、团队工作信息资本组织资本+学习 与 成长 层面战略工 作组群战略IT 组群组织变 革议程创造协调一致创造准备度2017/10/10清华大学经管学院孙静25n清华大学经济管理学院的使命跻身世界一流经管学院之列，造就未来乃至世 界范围的商业领袖，贡献学术新知，以推动民 族经济的伟大复兴贡献学术新知，跻身世界一流造就商业领袖，推动民族振兴创造知识，培育领袖，贡献中国，影响世界昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路 衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴众里寻他千百
12、度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处胜他人者为强者胜自己者为智者得天下者为霸者得人心者为王者2017/10/10清华大学经管学院孙静26使命（例）n圣鲁克医院是一个非赢利性、综合性的医 院，承诺在关心患者的氛围中向患者提供 最卓越的医疗服务。n我们致力于医疗研究和教育。n作为圣鲁克医疗系统的成员之一，我们承 诺：增强我们所服务的社区成员在身体、心理和精 神上的健康2017/10/10清华大学经管学院孙静27核心价值观（例）n1质量/卓越：尽力做最棒的，主动识别和分析 问题，显示出对质量的高标准。n2顾客关注：关心和尊重顾客，确认顾客的期望 ，保持高度伦理/为顾客保密，欣赏多元化的价值 观。n3资
13、源管理：寻找更好的解决办法，节约使用资 源，建议节省成本的方法。n4团队合作：灵活应对变化的工作需求，合作以 达到目标，真诚沟通，参加/支持团队活动，认识 到他人的贡献。2017/10/10清华大学经管学院孙静28愿景（例）n获得医疗服务的最佳场所n提供医疗服务的最佳场所。产品2017/10/10清华大学经管学院孙静29战略（波特）n战略就是选择一套行动方案使企业善于在 市场上创造持续性差异n持续性差异能够向客户传递的价值超越竞 争者，或者在相同价值下提供更低的成本n差异化源于行动方案及其实现方式的选择2017/10/10清华大学经管学院孙静30战略地图之财务层面长短期对立力量的战略平衡长期股
14、东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少缺陷：提 高成品率现有资产的管 理能力进行增量投资 减少瓶颈新收入来源： 新产品、新市 场、新伙伴改善现有客户 的盈利性2017/10/10清华大学经管学院孙静31战略地图之客户层面n确定目标细分客户和在客户方面的业绩衡量指标n常用指标：客户满意度客户保持率客户获得率客户获利率市场份额客户份额客户价值主张2017/10/10清华大学经管学院孙静32长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务操作关系品牌产品/服务特性关系形象创造持续的差异化价值
15、主张是战略的核心财 务 层 面客 户 层 面2017/10/10清华大学经管学院孙静33成本最低 的供应商一贯的 高质量快速的 采购适当的 选择提供一致、及时和低成本的产品和服务首先进入 市场表现优异的产品： 速度、尺寸、精确性、重量等突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务新细分市场 渗透已提供方 案的质量 每位客户的产品和 服务的数量客户保持率客户生命周 期盈利率为客户提供最优的全面解决方案提供多种选择 和方便的接入提供广泛使 用的标准提供大量的 客户基础最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值 平台稳定性 方面的创新提供易用的 平台和标准总成本最低产品领先全面客户 解决方案系统锁定
16、2017/10/10清华大学经管学院孙静34战略地图之内部流程层面n财务层面描述了成功战略的结果收入、利润 的增长以及生产率的提高n客户层面描述了战略目标客户与价值主张n内部流程层面、学习与成长层面描述战略是 如何实现的运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程2017/10/10清华大学经管学院孙静35长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务操作关系品牌产品/服务特性关系形象客 户 层 面运营管理流程开发供应商关系生产产品和服务向客户分销管理风险客户管理流程客户选择客户获得客户保留客户增长创新流程识别机会管理研发组合设计与开发新产品/服务上市法规与社会流程环境安全和健康招募员工社区内 部 流 程 层 面财 务 层 面为股东和客户创造价值的内部流程
