《浅谈煤炭企业车辆管理中心精益化管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈煤炭企业车辆管理中心精益化管理.doc（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、浅谈煤炭企业车辆管理中心精益化管理浅谈煤炭企业车辆管理中心精益化管理引言神东车辆管理中心主要负责神东煤炭集团公务用车、特种车辆、地面车辆及驾驶员的集中管理，主要业务为承揽公司公务接待、特种作业吊运、客货两运，员工通勤车辆监管，负责公司地面车辆购置、维修、调剂、报废等过程的全寿命管理工作。车辆管理中心紧紧围绕车辆科学组织，以保障生产任务、零伤害为目的，全面推行精益化管理，对中心现状进行诊断，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，确定关键业务指标，制定切实可行的改善措施，并加强跟踪落实，达到减少浪费，提高效率，实现企业利益最大化的目标，全面提升经营管理水平。 1.1 精益化管理的内涵和必要性精益化管理
2、是一种全新的企业管理、经营运作的理念、观念、方法、技术、工具等集成的科学体系。精益化管理中的“精”是精细，提炼去粗，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；“益”为效益，精益求精，效益为本，在解决问题的过程中落脚于收益。“精 ”是手段，“益”为目的 。如今，经济发达国家已感到对于人力、原材料这两个利润源泉的挖掘接近极限，而采用精益化管理方式能够有效地增强企业活力，从而提高企业效率和效益，增加企业利润。1.2 精益化管理目标车辆管理中心精益化管理按照统一部署、总体规划、分步实施推进，为强化组织领导，充分发挥各部门的积极性，成立了精益化管理实施领导小组，明确了各业务组的职责、任务，并对各阶段工作进行
3、了详细的工作安排，制定了精益化月度工作总结模板和合理的考核方案。为保证精益化工作顺利开展，对任务目标合理分解 、落实到人，要求各部门结合本单位的实施方案，制定本部门的实施方案，并且对各部门完成情况、质量纳入单位绩效考核。2 车辆管理中心精益化管理措施及管理成果2.1 车辆管理中心精益化管理措施依靠 gps 信息化管理平台，实现车辆运行全过程管理神东煤炭集团煤矿分布在晋、陕、蒙区域，中心每天有 500 多台车辆在晋、陕、蒙甚至更大的范围内运行。每位驾驶员、每辆运行车辆、每条复杂程度不同的道路都是若干个危险源，安全压力大，人员单岗作业的监管难度大，管理难度系数高。通过车辆 gps 监控系统实现了定
4、位监控、超速报警、地图显示 、轨迹回放、车辆管理等主要功能。调度人员在车辆管理中心调度室中心可以对车辆并同时可以在电子地图调度界面上，清楚地了解每辆车的状况、速度、位置，每台车完成任务单的执行情况，及时调配车辆。为了突出 gps 监控管理优势、细化管理手段，车辆管理中心制定了 gps 车辆监控系统管理办法，明确职责及工作标准及gps 系统功能考核细则，成立了专门机构负责 gps 卫星定位管理工作，充分利用 gps 卫星定位系统对重点岗位 、重点人员、重点时段进行重点盯防，从根本上杜绝事故发生，同时通过 gps 的巡查，追踪车辆的行车线路，杜绝越线、绕道及驾驶员私自出车、公车私用等无效里程耗费。
5、应用吊装运系统，实现吊装运全过程管控神东煤炭集团公司每年综采搬家倒面的次数多，设备吊运周转量大，每年发生综采搬家倒面的设备吊运费用量大。之前设备吊运业务需现场确定每车次所用的车型和每车所拉运的设备数量，吊运结算工作流程繁琐，效率较低。为规范设备吊运业务流程，合理控制和减少设备吊运费 ，中心使用了设备吊运定额核算系统。吊装运系统涵盖了用车申请、派车、用车确认、核算费用和结算审批等功能，系统将设备拉运所需车型车数和设备装卸所需吊车台班标准定额化，实现自动计算拉运和装卸费用。利用吊装运系统所有的用车记录都具有可追朔性，即使出现不合理派车现象也能做到有据可查；规范了设备拉运及装卸费用结算过程，提高了拉
6、运和装卸效率，达到了合理控制吊运费的目的，实现了吊装运输车辆管理的系统化、信息化 。借助加油 ic 卡系统 ，实现车辆经营管理的精细化加强车辆成本核算 ，有效控制费用支出是车辆管理中心降低总体费用 ，提高经济效益的核心问题。中心严格执行车辆管理中心油、材料管理办法及车辆管理中心加油卡系统管理办法、车辆管理中心单车核算管理办法，应用加油卡系统对车辆油料使用情况进行管理。各车队每周统计本单位上周油料消耗情况 ，并结合 gps 行驶轨迹对车辆进行检查，确认是否在加油卡系统中显示的时间段里到相应加油站进行加油。中心负责统一测定各车型百公里油耗指导标准，下发各车队参照执行。各车队可根据单车实际状况重新核
7、定单车的百公里油耗标准，按月统计 、测算各单车百公里油耗情况，按季统计、考核各单车百公里油耗，实行节奖超罚的原则。加强车辆维修管理，有效控制车辆维修质量、工期、成本保证车辆的完好是车辆安全运行的前提，车辆管理中心车辆车型种类繁多 、部分车辆出厂时间长、隐患多。为加强车辆维修管理，车辆管理中心制定并下发一系列维修管理办法，成立专项维修监督管理领导小组、中检验收小组、现场监修小组，明确其岗位职责及奖罚细则，确保维修工作严谨、安全 、高效、有序进行。通过加强车辆维修基础管理，强化车辆技术状况鉴定、入厂诊断检验、中检鉴定 、工期管控、配件质量检测及隐蔽部件检修，实现车辆维修过程管控。充分利用合作厂商技
8、术资源，派送维修监理观摩学习、合作维修技术交流、内部师带徒、技术比武、知识竞赛等多种培训方式，全面提升维修工维修技能水平，最大限度压缩外委维修量，确保自主维修饱和度。同时加大备件的自修力度，实现回收旧件的有效利用，尤其对车辆起动机、发电机、分电器、钢板、变速箱、传动轴、线束等零部件进行修复、相互匹配再利用，并进行出入库管理，提高备件利用率。在车辆精益化管理方面需进一步完善车辆管理中心现有管理系统分散，各个系统信息不可共享。因此车辆精益化管理需要建立一套更加全面的车辆管理系统，涵盖调度派车车辆、设备台账管理 、计划及审批、数据分析统计、结算等功能。车辆日常派用车实现无纸化办公；车辆台账数据来源于
9、 eam 资产管理系统；人员（车辆）定位、gps 轨迹记录等系统集成，可实现行车视频记录、运行工况实时在线监测；系统可按车型维护油料月超限值、配件费用超限值，当单车成本查询时，月费用超过限定值，系统自动提醒；将配置不同座位车型的座公里单价，用于临时外租用车费用结算。加强维修业务工作管理，优化质量控制标准，完成标准作业指导书。2 结语：为了实现车辆精益化管理 ，中心建立了完善的管理系统，明确各管理层的职责，充分发挥管理职能，互相配合、协调的开展管理工作。中心对工作中的状况和存在的问题进行深入的分析，总计过去管理工作的经验和教训，建立和完善精益化管理体系，力争实现中心管理的信息化、系统化，促进管理透明化、精细化，为中心建设具有市场竞争力的专业化服务单位保驾护航。
