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1、经销商STCL推广工作计划美世 & 奥迪网络部, 2010年5月8月2* *经销商试点内容能力模型方案、人岗匹配方案的讨论与验证人岗匹配的试评价经销商平衡计分卡讨论与KPI分解全公司薪酬架构的搭建激励方案的讨论与验证3* *活动安排第一天第一天活动动步骤骤 时间时间1介绍整个项目的工作内容和成果 介绍本次试点的工作计划9:00-9:152能力模型、人岗匹配方案的介绍与讨论 9:15-10:003进行销售人员的评估（人岗匹配手册的应用）10:00-11:304进行服务人员和维修人员的评估（人岗匹配手册的应用）13:00-14:005平衡计分卡培训14:15-15:006公司SWOT分析及战略主题
2、总结15:00-18:004* *活动安排第二天第二天活动动步骤骤 时间时间1进行经销 商公司平衡计分卡的讨论9:00-10:302销售部关键岗 位的KPI讨论10:30-12:003服务部关键岗 位的KPI讨论10:30-12:004薪酬结构方案介绍和讨论 13:30-14:305短期激励方案介绍和讨论14:30-15:006试点总结 和下一步工作安排15:15-16:005* *在STCL的正式推广前，需经销商完成的工作及要求正式的STCL现场推广为期2天。在此期间，经销商需要安排所有总监以上管理人员全程参加。在参加前，应将预习资料发送给总监以上人员，并要求认真阅读。请按照人岗匹配相关资料
3、中的要求，事先完成至少10人（销售部5人、服务部5人）的人岗匹配工作，并保存评估结果至现场推广时讨论。请按照绩效考核文件中介绍的SWOT分析方法，完成销售部和售后服务部两个部门的SWOT研讨会问卷，并保存至现场研讨会时讨论。请每位总监都基于对STCL相关材料的预习过程中的疑难问题，事先准备相应的问题清单，并保存至现场研讨会时讨论。请对以上要求完成的作业均在现场推广时提交正式书面文件。经销商需要安排专人，负责试点过程中的文件记录和整理，并在试点结束后负责后继工作的跟进。一汽大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世 & 奥迪网络部, 2010年5月8月7* *个体层次的管理组织层次
4、的管理战略层次的管理美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方 法论n通过职位描述与职位评估进行 职责管理，进而将人力资源管 理与组织结合起来n通过目标设定与绩效评估进行 目标管理，进而将人力资源管 理与运作结合起来n通过薪酬进行酬劳管理，进而 将人力资源管理与经营结合起 来n通过员工发展进行能力管理， 进而将人力资源管理与人结合 起来未来组织分析 能力建模与评估组织调整 组织结构付薪能力分析 总体薪酬结构企业目标调整 结果分配企业目标分析 目标分配组织分析 职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定8* *建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目
5、标企业关键能力人员要求人员 评估能力体系的发展人才战略： 吸引/激励/留用9* *人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划 领导胜任能力模 型 以胜任能力为基 础的培训发展 以胜任能力为基础的工 资提升 胜任能力与绩效 目标结合 职位的胜任能力要求 行为评估面试 组织分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力 模型胜任能力模型与人力资源管理体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划10* *可观察的行为 Observable Behavior知识 Knowledge技能 Skills态度和动机 Attit
6、ude/ Motivation倾向/天赋 Aptitude美世方法论美世关于能力模型的观点能力 Competencies11* *能力模型的构建美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的能力特征以
7、及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据2007年4月12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查，对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。12* *美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和管 理序列两条职业路径体系
8、销售总监销售经理、大客户经理资深顾问助理销售实习生首席顾问销售顾问销售支持岗 （含销售计划、 库管员等）顾问销售类岗位销售支持类岗位专业序列管理序列前台人员大客户销售顾问13* *美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平行的专 业序列和管理序列两条职业路径体系服务总监服务经理、技术经理、备件经理资深服务顾问助理服务顾问首席服务顾问服务顾问备件订货计划员 、仓库管理员、 精品备件/附件服 务员、质量检察 员、工具资料管 理员服务顾问服务顾问类岗位服务支持类岗位专业序列管理序列维修班组长、 维修工主任技师技师首席技师高级技师助理技师维修类岗位*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至
9、少6个月后，可以转为助理技师徒工*14* *何为专业序列专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等 级体系每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级 以体现其专业能力水平专业专业 序列管理序列对象基于个人基于岗位等级划分依据根据能力和技能水平的高低，划分专业 序列等 级根据职责 的不同，划分岗位的等级设立目的为了更快的提升能力水平，实现职业发 展为了更好的职责 分工和组织 效率的提升15* *为何需要专业序列设立专业序列能够为企业带来以下好处：丰富员工的职业通道通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更
10、多的 上升空间员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修专家通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成知识的积累和传递个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据保留优秀人才16* *销售专业序列等级的主要特征专业序列等级销售人员主要特征销售支持人员主要特征4首席顾问公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为 是代表行业标准的水平在个人能力、销售技能、产品知识等各方面， 均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方 面提供指导需具备6-7年以上的汽车销售经验不适用3资深顾问在销售的一个或几个领域的资深专家能够向普通销售人员提供多方面的指导需具
11、备34年以上的汽车销售经验（参照值）对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的 了解能够向其他的销售支持人员提供全面的指导需具备3-4年以上的销售支持工作经验（参照 值）2顾问掌握销售的基本技能和能力水平能够独立开展销售工作需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值）对销售支持各方面工作知识有广泛的了解能够独立开展销售支持工作需要具备1年以上的销售支持工作经验（参照 值）1助理对销售所需的工作知识有初步的了解缺乏汽车销售经验需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作对销售支持工作所需的知识有初步的了解缺乏工作经验需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作17* *服务顾问专业序列等级的主要特征专业序列等级服务人
12、员主要特征4首席服务顾问公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具有广 泛而深入的知识能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向需具备6-7年以上的汽车服务经验（参照值）3资深服务顾问在服务的一个或几个领域的资深专家能够向普通服务人员提供多方面的指导能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源需具备35年以上的汽车服务经验（参照值）2服务顾问掌握服务的基本技能和能力水平能够独
13、立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作需要具备1年以上的汽车服务经验（参照值）1助理服务顾问对服务所需的工作知识有初步的了解具备至少1年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽 车维修问题需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作18* *维修技师专业序列等级的主要特征专业序列等级服务人员主要特征0徒工（不进入专业序列）缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段至少需要6个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定1助理技师对汽车维修所需的工作知识有初步的了解具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的
14、初步诊断，并能够解 决初步的汽车维修问题需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作2技师掌握基本的汽车维修技能及相关知识能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）19* *维修技师专业序列等级的主要特征专业序列等级服务人员主要特征3高级维修技师能够独立解决较为复杂的汽车维修问题具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作需要具备2年以上的汽车维修经验（参照值）4主任维修技师作为公司内部在汽车维修方面的资深专家在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识能够向普通服务人员提供多方面的指导能够带领本小组解决本领域复
15、杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源需具备35年以上的汽车维修经验（参照值）5首席维修技师作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的 高标准水平在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操作等方 面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导能够领导解决重大疑难的维修问题能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向需具备6-7年以上的汽车维修经验（参照值）20* *美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(1/2)能力级别代表阶段等级水平描述1学习阶段入门初始者 对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和
16、基础的了解 需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能2应用阶段一定的能力水平 基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去 能够独立工作，并解决简单或明确的问题3扩展阶段较高的能力水平 能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作 能够解决困难的问题 能够相当独立的开展工作 可以向他人传授一些知识和提供技能指导21* *美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(2/2)能力级别代表阶段等级水平描述4指导阶段很高的能力水平 能够指导他人在能力方面的发展 对知识技能有非常完整的了解与掌握 能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题 向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训5领导创新极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。 在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创
