企业组织与经营环境第六章

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1、企业组织结构 朱友发6.1职能制、矩阵制和事业部制6.1.1 引言1、组织的相关概念任务：工作组织（系统）：合适的员工安排到合适的 岗位-专业化任务开展、相互协调、实现企业核心目标 实现组织的群体：员工或团队；管理者组织结构：能够促使两类群体相互配合、有效工作的组织框架 2、建立新的组织结构需要考虑的关键因素-或者 变革组织（1）企业需要做哪些工作-目标、实现目标方式-（2）划分和分配工作-工作分析、工作之间的匹配、决策执 行过程、管理者责任（3）建立合适的团队-建立合适的团队以确保劳动分工的有 效利用（4）企业规模-不同规模的企业组织结构不一样 （5）层级 管理层级-依据规模确定（6）正式化

2、 组织内沟通体系和沟通过程的正式程度（7）集权程度-哪些集权、哪些可以分权（8）复杂化程度-规模小、简单；规模大、复杂3、常见的组织结构职能型组织结构：指组织依据专业化分工，将 工作划分为几个专门领域，例如市场营销，生产等，形成 不同的部门，每个部门都有专门的管理者负责管理的组织 。矩阵形组织结构：在职能型组织结构的基础上 发展而来，指根据企业生产的产品或提供的服务所设计的 一个网络结构。在矩阵型组织结构中，传统的职能体系依 然存在，组织成员要接受职能经理的管理，同时还要接受 另外一个项目经理的控制。顾客导向型组织结构：这种组织结构通常运 用在服务业中。例如，一名员工负责一个客户，或 多名客户

3、由一名员工负责处理。事业部制组织结构：指企业按照不同经营地 域或不同产品划分为不同的部门，每一个部门可以 独立经营，甚至还可以有自己独立的组织结构。一般来说：职能组织结构、矩阵型组织结构、事业部 制组织结构-传统顾客导向型组织结构现代4、正式组织和非正式组织正式组织结构：指为保证企业的正常运营，企业 明文规定的组织结构。-目标、权力、责任非正式组织：指企业不承认的一种组织结构，通 常是由于个人之间或部门成员之间兴趣相投或观 点一致形成的。-初级群体-情感、兴趣、爱好非正式组织负面影响-可能会产生与组织目标相违背的 态度、意见、野心、观念；不同意某项政策，可能故意设 置障碍-正能量-有利于实施组

4、织政策关于正式组织和非正式组织一般来说非正式组织在企业的组织中比例很少课堂练习1：商店经理P911、商店经理管理那些人？2、商店经理要对那些类型的工作实施监督？3、商店有可能形成非正式组织吗？4、商店应该如何引导非正式组织为本店发展 做出积极贡献?6.1.2 职能型组织结构U型组织结构，法约尔最早设计一般有所偏重-营销型、生产型含义：建立在专业化分工的基础上，将企业划分为不同的 部门，每个部门都会有专门的管理者管理大企业的部门 还有进一步的划分，部门下面有子部门。模型组织结构图总经理生产经理生产控制市场营销 经理销售财务经 理会计人力资源 部经理员工服务职能组织可能包括的部门及其功能：研发部门

5、：设计和测试、研发和制造、符合法律和安全标 准、设备准备生产部门：制造、减少浪费、保证高质量、市场营销部门：了解需求和价格、产品开发与改进、与生 产部门沟通财务部门：记录销售和采购、监督、核算利润、提供有关 收据和货币支出的信息 人力资源部门：员工保证、员工培训、员工福利、维持企 业纪律、员工士气、组织社会活动行政管理部门：协调内部活动维修部门：总经理：企业负责人6.1 职能型组织结构优点缺点（1）通过将具有共同兴趣与技 术能力的员工分在同一个部门 ，使得组织内的协调活动变得 简单。 （2）给员工的职业生涯发展及 晋升提供了更多的机会。（1）各部门自成体系，忽 略了组织的整体目标。 （2）组织

6、缺乏弹性，不能 适应迅速变化的环境。6.1.3 矩阵型组织结构含义：是指企业根据产品或服务组织其结 构。是在职能型组织结构的基础上发展而 来，指根据企业生产的产品或提供的服务 所设计的一个网络结构。在矩阵型组织结 构中，传统的职能体系依然存在，组织成 员要接受职能经理的管理，同时还要接受 另外一个项目经理的控制。组织结构图-可以参考P94图6-2总设计师生产经理采购经理X项目负责 人Y项目负责 人BDAC总经理读图网络结构每个项目小组成员有两个领导：职能领导 和项目领导。即使大企业部门可以细分成 更小的子部门。如：营销部门-直销部-销售 部6.1矩阵型组织结构优点缺点（1）有利于解决比较复杂的

7、 问题。 （2）能充分利用各种技能和 专业知识。 （3）节省沟通时间。 （4）加强部门之间的横向联 系。（1）不能形成统一指挥。 （2）多头领导，不利于产生 员工忠诚。 （3）可能会导致部门经理之 间的权力之争，从而损害了 组织的效率。课堂练习2:矩阵组织结构6.1.4 事业部组织结构含义-指企业按照不同经营地域或不同产品划分为不同的 部门。每一个部门可以独立经营，甚至还可以有自己独立的 组织结构。原因：多个地域开展经营活动时-同一国家不同地方、不同国家的不同地方。企业面临协调困难：员工协调、 产品协调、地域协调结论：每个地域的企业独立经营、且有自己的组织结构； 按照产品进行组织划分、每种产品

8、有相应的分公司和事业部 进行管理。每种产品有自己的管理体系。特点：每个事业部彼此独立；每个事业部有自己的管理或 生产程序；事业部都是母公司的一部分；每个事业部需要遵 守母公司政策、实现母公司总体目标；事业部独立经营、不 受母公司制约。事业部组织结构图董事长或总经理按照地域划分的事业部按照职能划分的事业部总部职能把课本上事业部组织结构变成纵向组织结 构6.2 集权式组织和分权式组织集权式组织：指组织通常将组织内的各项 活动组合在一起使之能够有效运作。组织 的各职能集中在一起而不是分散在不同的 部门内，管理也相对集中，企业的运营只 接受一个地方的控制。职能制、直线制属 于集权式组织分权式组织：指组

9、织的工作在不同的地方 开展，这可能意味着每个部门自己独立运 营。-事业部属于分权式组织6.2集权型组织的优点和缺点优点缺点（1）组织中有标准的制度 和程序,易被组织成员所理 解。 （2）决策制定者少,能有效 协调和控制员工的各项活 动。 （3）可有效利用企业的各 种资源,如人员、资金和设 备。 （4）几乎不存在重复劳 动。（1）降低了决策的速度。 （2）挫伤了基层管理者的 积极性。 （3）增加了官僚主义和繁 文缛节，导致了一些不必要 的文书以及记录工作。 （4）降低了决策质量。6.2分权式组织的优点和缺点优点缺点 (1)决策迅速 (2)员工会承担更多 的责任1.各部门之间沟通不利，一 个部门可

10、能会对企业部门 遇到的问题漠视不理。 2.每个部门都有自己的支持 系统，会造成资源的重复 配置总结实践中，许多企业既有集权化的活动，也 有分权化的活动。连锁超市：营销要集权；基层员工的招聘 可以分权一般财务和人事要集权；业务权要分权。6.3 垂直指挥链与管理幅度垂直指挥链：指组织呈现出一种金字塔结 构，从最高层的总经理到最底层的操作工 人。等级制最简单最常见的组织形式。等级制组织-是一种金字塔结构，该结构 存在着直线职权和垂直指挥链。组织结构图能够得到的信息P971、了解员工在某组织中的正式角色2、展示组织的金字塔形结构。最高层-总经理最基层操 作工人。3、不同组织的管理层次不同，大公司管理层

11、次更多。4、管理层次越少，沟通越简单，而其他工作所承担的责 任越大；5、指令沿着组织的等级结构自上而下传递。（反馈相反 ）6、展示了组织内的沟通链条；发现哪个层次需要专家援 助；员工也能清楚自己的组织位置管理层次含义： 组织中最高主管到具体工作人员之 间的不同管理层次。组织中的管理层次一般有：最高层管理；：总经理或首席执行官。负责整个组 织的运行，向各个职能部门委派任务。主要任务：制定长 期计划和政策，保证中、高级管理者将此实施。中层或高层管理者：不涉及运营层面的细节问题关注的是需要做哪些工作以及这些工作如何开展。一线管理人员：主管： 负责确保那些基层的操作工 妥善完成任务。工头： 在工厂中工

12、作的主管。总经理和各个部门经理的管理最高层和中层的管理向总经理汇报工作的人数各个职能部门属于同一管理层次，但责任 不同职能部门经理责任图 -生产经理为例图6-5生产经理有几个直接下级，那些人要向生 产经理汇报工作直接或间接参谋职权和直线职权参谋职权：专家咨询或支持性活动。不属 于等级制组织的某个层次，却为各个部门 提供服务。法律咨询或计算机服务。属于参谋职能， 不属于直线职能图6-6思考：某退休人员被聘为企业顾问，这属 于什么职权？6.3等级制组织的优点和缺点优点缺点 (1)易于理解,运营简单. (2)组织中存在清晰且直 接的控制链,使得决 策制定迅速. (3)责任分工与权力分配 明确 (4)

13、组织结构较稳定,易 于控制(1)员工的经验、知识等受到其所 在部门的限制，不同部门的员 工之间很少沟通与交流。 (2)每个管理层次的管理者都有可 能有专制作风，不采纳下属员 工的建议。 (3)部门不灵活，对环境变化反应 迟钝，限制组织成长。 (4)各部门只关心自己的局部利益 ，忽视组织的整体利益，出现 很多合作和沟通问题。6.3等级制组织的优点和缺点管理幅度指一个管理者直接管理的下属员 工的数目。管理层次越少，沟通越简单。管理幅度原则是组织设计的一个重要原则一般一个主管有效管理的下级为5-6个。为 了保证管理的有效性，管理幅度不能太宽 ，也不能太窄。管理层次与组织规模成正比，与管理幅度 成反比

14、过宽过窄过宽的管理幅度可能使得 管理者与下属之间缺乏沟 通，导致以下问题 （1）管理者对下属的直 接监督力度不够，下属人 员容易失控。 （2）容易出现一些非正 式组织，扮演着正式组织 的领导角色。 （3）员工激励、士气以 及产出量都会受到影响。过窄的管理幅度可能会导致成本 过高，造成浪费。 (1)管理层次和管理人员众多,增 加管理成本. (2)管理幅度过窄会导致决策制定 缓慢. (3)管理幅度过窄意味着过多的监 督,可能会造成组织的僵硬.6.3等级制组织的优点和缺点扁平型组织：具有较小的管理层次、较宽 的管理幅度。图6-9高耸型组织：具有较多的管理层次、较窄 的管理幅度。图6-10结论：以上两

15、种组织结构没有绝对优劣， 有效性依据具体情况。扁平化是减少管理层次的常用方法。6.4 权利、责任与授权权力：是指使某人 按照命令的方式执行任 务的一种能力或影响力。营销经理完成半年销 售任务能够借以完成任务的一种能力或合法的权限 。财务经理签发支票；业务经理签合同权力可以下派，即授权。授权指将指令沿指挥 链向下传递。授权不可越级，总经理-经理-主管权力可以授予，但责任不可以授予。权力和领导：权力与向下属发布命令有关；领导是 一种组织员工完成各项工作并激励员工实现目标的 艺术权力的类型权力包括：法定权力：制度权，由组织内的规章制度所明文规定 的，与职位有关的权力。某人为某组织的总经理。个人影响权

16、：主要来自个人魅力，是建立在下属对信 任的基础上的。可能得不到管理层的正式认可。专长权：来自个人所拥有的专业知识。经济权力：主要来自于某些特定的经济条件。采购人 员可以选择某个品牌假设价格一样。责任：责任：是指个人完成某项任务或工作的一种义务。如果任 务或工作没有完成好，那么就是承担这项责任的人的错。营销经理及其团队没有完成某月的销售任务-要承 担未完成任务的责任。责任不可以下放。6.4 有效授权的必要条件（1）管理者与下属应就所需完成的任务进行充分 沟通,以使下属明确自己的权限。-明确授权（2）管理者应使下属理解其委派的工作,并进行 定期检查,否则权利会逐渐削弱。-授权不可放任（3）管理者可能对下属的工作进行了严密的控制 ,但还是要做好下属犯错的准备。-责任不可授予（4）管理者必须对员工充分信任,