绩效管理——绩效沟通

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1、绩 效 沟 通正德咨询团队绩效沟通绩效沟通的内涵绩效沟通的作用绩效沟通的形式和方法绩效沟通的步骤和注意事项绩效沟通的常规解决办法绩效沟通的流程设计绩效沟通的病态许多企业都注意到绩效管理的重要性，并采取多种方法实 施管理，但效果并不明显，究其原因是忽略了绩效管理的 核心工作绩效沟通。 绩效管理内涵很丰富，但一些企业会顾此失彼，如: 只重 绩效结果，不重绩效沟通，导致了现阶段 30%一 50%的 企业对员工的绩效管理是无效的。 研究表明， 员工离职原因中，因为上下级关系紧张而离 职占33%，比因薪水问题离职多6个百分点。可见，沟通 不畅，直接导致人才资源流失，为企业带来不可弥补的损 失 没有绩效沟

2、通的企业犹如患心血管疾病的病人，沟通出现 阻塞，严重时信息流动中断。绩效沟通的内涵绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法，是绩效管理的核心，是绩效提升的关键。绩效计划沟通绩效辅导 沟通绩效考核沟通绩效改进沟通绩效沟通绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效改进沟通。绩效沟通不仅谈事（本职岗位工作），而且谈人（职业生涯发展）；不仅谈过去（工作绩效总结），而且谈将来（下

3、阶段计划和绩效改进）持续有效的绩效沟通成就绩效管理绩效计划阶段绩效辅 导阶段绩效考核阶段绩效改进沟通评估者就绩效目 标和工作标准经 与下属讨论后达 成一致，指导和 帮助下属制订好 计划，使得员工 个人目标计划与 公司及部门整体 计划相结合。下属汇报工作进展 或就工作中遇到 的障碍向评估者 求助，寻求帮助 和解决办法 ，及 评估者对下属的 工作与目标计划 之间出现的偏差 进行及时纠正。对员工在考核期 内的工作进行合 理公正和全面的 评价；同时，评 估者还应当与下 属分析出现问题 的原因，并共同 确定下一阶段改 进的重点。贯穿于目标完成 的全过程，沟通 的内容侧重于员 工的绩效改进情 况 ，找出员

4、工绩 效与目标绩效之 间的差距及原因 ，指导员工提升 工作绩效。不同阶段的绩效沟通绩效沟通的作用“管理之父”亨利法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10 人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们 的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们 他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员 工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机 器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一 来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的

5、生产效率远远高 于第一组。启示：在绩效管理中，及时、明确的绩效沟通和反馈有助于员工工作绩效的提升。法约尔实验对员工u有效的沟通有助于员工正 确认识自己的工作绩效， 发现自己的不足和短处 u绩效沟通是员工表达自己 工作感受的重要时机 u绩效沟通是员工参与工作 管理的一种形式 u有助于帮助员工制定绩效 改进计划，不断提升员工 个人能力与绩效 u有效的绩效沟通有助于员 工提升工作能力对管理者u有助于确保员工工作方向 和工作结果的正确 u及时有效的沟通有助于主 管客观公正地评价下属的 工作绩效 u有效的沟通有助于提高考 核工作的有效性，提高员 工的参与感、工作积极性 和满意度。 u有助于制订有效的绩效

6、改 进计划并确定下一绩效目 标。对组织u绩效沟通有助于构建和谐 的企业氛围，解决分歧 u有助于保证绩效考核的公 开、公正性 u有助于及时了解企业内外 部管理上存在的问题 ,降低 企业的管理风险。 u有助于推动企业整体战略 目标的达成。 u绩效沟通是传递组织期望 的重要手段绩效沟通的作用绩效沟通的形式和方法形式 1、正式的绩效沟通（笔录） 书面报告 定期会面（一对一面谈） 小组会议或团队会议2、非正式的绩效沟通 走动式管理 开放式办公 业余时间沟通是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。 书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。 定期的书面报告主要有：书面报告工作日志年报周报季报

7、月报定期的书面报告的形式书面报告模板序号工作重点行动方案计划完成 时间现在状态沟通与障碍需要支持 与帮助备注姓 名 部门岗位 职位 直接上级 指 导 人 开始日期 结束日期 项目一工作内容完成情况 计划工作 内容及 完成情况临时工作 内容及 完成情况项目二工作内容预期结果说明 翌日工作 计划安排 及预期结 果说明 项目三工作中遇到的问题及建议工作述评工作交流工作日志模版一工作日志模版二姓名： 职位： 所属部门： 时间：序号开始时间结束时间所耗时间工作主要内容123456注意事项：工作日志只记录与工作相关的事件，具有提醒作用、跟踪作用、（业绩）证明 等作用。工作日志法的最大问题是工作日志内容的真

8、实性很难得到保证，大量的信息需要 鉴别和斟选。周工作日志模板日期工作类型工作内容工作时间量 (小时)工作完成度(%) 问题描述解决方法建议或说明事项2012.x.x 周一案头工作 杂事 户外工作 日期工作类型工作内容工作时间量 (小时)工作完成度(%) 问题描述解决方法建议或说明事项2012.x. x 周二案头工作 杂事 户外工作 日期工作类型工作内容工作时间量 (小时)工作完成度(%) 问题描述解决方法建议或说明事项2012.x. x 周三案头工作 杂事 户外工作 日期工作类型工作内容工作时间量 (小时)工作完成度(%) 问题描述解决方法建议或说明事项2012.x. x 周四案头工作 杂事

9、户外工作 日期工作类型工作内容工作时间量 (小时)工作完成度(%) 问题描述解决方法建议或说明事项2012.x. x 周五案头工作 杂事 户外工作 填表人签字 部门主管审核 某公司员工工作月报目标/工作任务现状困难和问题解决建议需要的支持书面报告的优缺点 培养员工理性、系统的思考问 题，提高工作的逻辑性； 锻炼员工书面表达能力； 在较短的时间内收集到大量的 关于员工工作状况的信息； 当主管人员和员工由于某些原 因无法见面时，书面报告非常适 用。优点 单项传递，缺乏双向的信息交 流； 大量的文字工作容易使沟通流 于形式，员工也会感到厌烦； 仅仅是单个员工和经理人员之 间的信息交流，没有在团队中实

10、 现信息共享。缺点定期会面管理者与员工定期进行的一对一的面谈 面谈前陈述清楚面谈的目的和重点 面谈重点放在具体的工作任务和标准上 给员工充分的时间进行自我评价和报告，并引导员工寻找解决问题的方法 面谈结果是管理和员工之间就某一问题达成共识并找到解决方法可以使主管人员与员工 进行比较深入的沟通； 面谈的信息可以保持在 两个人的范围内，可以 谈论比较不易公开的观 点；给员工一种受到尊 重和重视的感觉，比较 容易建立融洽的关系； 可以根据员工的处境和 特点因人制宜的给予帮 助。定期会面有效的一对一定期会 面需要管理者花费相 当的时间和精力，对 管理者的要求也比较 高；同时需要面谈对 象的密切配合；无

11、法 进行团队沟通；易带 个人感情色彩等优点缺点注意事项作用优点小组会议 或团队会议缺点l掌控会议氛围 ， 明确会议重点 l注意会议的频 率，避免召开 不必要的会议l容易形成 小团队氛围l直接的沟通方 式，可以满足团 队交流的需要l除了进行沟通外，管理者还可以借 助于开会的机会向员工传递有关公 司战略的信息，传播企业文化精神 ，统一价值观鼓舞士气，消除误解 等。形式优点 形式丰富多样，非常灵活，不需要刻 意准备，也不受时间空间限制；解决 问题及时；员工容易接受这种方式； 容易拉近主管人员与员工的距离。 缺点 缺乏精心的准备和规划，难以到达绩 效沟通的目的。 走动式管理 开放式办公 业余时间沟通，

12、如非 正式的交谈，吃饭时 的闲聊，郊游或聚会 时的谈话非正式沟通方法（1/6)l 汉堡法 l 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如 同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语 结束。 表扬 批评 肯定和支持l BEST原则法是建设性反馈的一种，所谓建设性反馈就是针对员工的错 误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责 和批评。l BEST原则法BBehavior description （行为描述）BEST原则SSolicit input （征求意见）EExpress consequence （表达后果）TTalk about positive

13、outcome （着眼未来）方法（2/6)明确严格的绩效考 核和绩效改进计划贡献型奖励，提出更高目 标和要求重申工作目标，指 出工作差距，制订 改进计划并考核。沟通辅导，了解原 因改善工作态度业绩态度冲锋型安分型堕落型方法（3/6)l 员工分类沟通法方法（4/6)l PDCA循环法绩效管理沟通PDCA循环模 型 。模 型 从 零 开 始，以 滚 雪 球 的 方 式不断循环，一阶段 终点即为新循环的起点。具体 来说: P(Plan ) 是绩效计划沟 通、D( Do) 是绩效实施与辅 导沟通、C( Check) 是绩效考 核沟通、A(Action ) 是绩效改 进沟通。绩效辅导沟通绩效改进沟通PD

14、CA 循环绩效计划沟通绩效考核沟通SSpecific。绩效沟通要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。沟 通双方均应以具体、客观的结果或事实来支持自己的话语。方法（5/6)l SMART原则法MMotive 。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管不应处于 发话、下指令的角色，而员工也不应被动地接受，主管应当鼓励员工多说话，充 分表达自己的观点。AAction 。绩效沟通中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是 怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。对 于关键性的影响绩效的性格特征必须出于真诚的关注员工与发展的角度提出来。RReaso

15、n 。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，应从了解员工工 作中的实际情形和困难入手，指出绩效未达成的原因，立足于帮助员工改进不足 之处，并给以辅助和建议。TTrust 。缺乏信任，就不会有良好的信息交流。而绩效沟通是主管与员工双方 的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼 此互相信任的氛围。360度反馈法又称为多源评估或多评 价者评估，是一种从不同层面的人员 中收集考评信息，从多个视角对员工 进行综合绩效考评，基于此进行反馈 沟通的方法。 360度反馈评价作为绩效管理的一种 新工具，正被国际知名大企业越来越 多地使用。据调查，在财富杂志 排名前1000位的企业中，已有90%的 企业在使用不同形式的360度反馈评 价，比如IBM、摩托罗拉、诺基亚、 福特、迪斯尼、美国联邦银行等，都 把360度反馈评价用于人力资源管理 和开发中。 方法（6/6)l 360度绩效反馈法不仅重视员工的工作成效和结果，并重视员工 平常的工作行为表现 让员工参与考评，可以使考评结果更客观，增 强员工参与感。 避免主管个人的喜厌造成的偏差 通过全员参与的方式，达到激励员工的效果。 实行匿名考核使考评人能够客观地进行评价。360度 绩效反馈上级同事下级客户自身绩效沟通的步骤和注意事项绩效沟通的步骤绩效沟通准备