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1、1如何降低生产成本2前 言企业赖以生存，就得求取利润。由于产品的竞争日趋激烈，各种产品的利润 日渐微薄，且经营的趋势渐由“成本决定售 价”的观念，改位“售价决定成本”的新意 识。也就只能用此售价才能在市场中与人竞 争，因此如何控制成本，降低成本才能有利 润，这是每一位企业员工均要“全力以赴” 去做的，每位员工应具有强烈的“成本意识 ”。3一、企业降低成本的重要性 *经济政策的变化*由外销导向逐步变成内需导向型* 的经济经济环境 的 变 化*国 内企业间的竞争加剧 （价格、品质、交货期等） * 加入后，跨国企业、外国 产品的竞争竞争环境 的 变 化*顾客的多样化与个性化 *产品寿命周期不断缩短
2、*少量多样化的趋势 *交货期不断的缩短市场环境 的 变 化*自动化的趋势 *电脑资讯化的趋势 *技流的发展技术环境 的 变 化企业遭逢的环境变化 接下頁4直 接 目 的最 高 目 的维持 合 理 利 润永 续 性员工生活受到妥善照顾股 东 股 利 增 加提供顾客良好的产品回 馈 社 会成 本 降 低零部件、原材料的标准化外包加工费的降低与管理提高材料的有效利用率降低次品率，提升品质缩短产品制造的准备和加工时间间接成本的降低库 存 成本 的 降 低企业 加 工 费 的 降 低企业营运所面临到的课题企业营运之目的接上页一、企业降低成本的重要性 材料成本的降低5利润增加的可能性与企业间差异化之可能利
3、润增加的对策实现可能性企业差异化之可能性1.产品价格的提高2.销管费用的降低3.材料成本的降低4.加工费用的降低注：最有可能 可能 较不可能 最不可能一、企业降低成本的重要性 6二、企业产品成本架构及降 低成本的重点在制造业中,成本一般分类如下：(一)依成本因素分 (1)材料成本 (2)人工成本(3)制造费用(二)依成本与产品关系 (1)直接成本(2)间接成本7(三)依企业之业务机能分(1)制造成本(2)管理费用(3)销售费用 v把(一)、(二)两种分类有机结合起来，并利用(三 )的分类得到如下产品成本架构图。二、企业产品成本架构及降低 成本的重点8成本的架构说明 产品 价格产品 成本利润直
4、接 材 料 直 接 人 工间 接 材 料间 接 人 工间 接 费 用制造 成本销售 费用直接 成本间接 成本税金管理 费用直 接 费 用其中，直接材料和 间接材料构成材料总成 本；直接人工和间接人工构成人工总成本 ；直接费用和间接费用构成总制造费用。二、企业产品成本架构及降低 成本的重点9三、成本降低的推展 C/D 活动的推展q计划阶段(P) 方针 C/D目标设定 行动计划制定 10现状分析 以5W1H法从事思考 若属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用 做成实施方案及实施时间 应有资料可衡量及成果评估三、成本降低的推展 11q实施阶段(D) 实施前的准备工作 其他部门之协力合作 具体的实施与记
5、录 过程中如有异常应及时处理 三、成本降低的推展 12q 查核及处理阶段(C、A) 成果查核 修正及处理 最后成果确认与考详 与原计划比较，再分析，再修订下次计划 PDCA的管理闭环三、成本降低的推展 13WORKSHOPI以降低产品不良率来降低产品成本 现状不良率：2.0% 目标降低到1.5%(降幅0.5%) 请作出此成本降低推展过程的一般步骤 分组办法：46人/组 讨论时间：20分钟发表方法：讨论结果写于投影片上，每组发表时间35分钟 评述时间：5分钟14四、人工成本的降低成本控制的对象是人，成本控制的 重点也是人.【1】人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间、 增加人的能力、培养复合型人才
6、，是公司源源 不断创造利润的保证和前提。【2】人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增 加，各项成本都会增加。据统计，公司每增加 一个人，大约会有45项费用随之增加，它们是 ：15四、人工成本的降低（1）工资； （2）奖金； （3）养老保险等各种保险； （4）住房公积金； （5）招聘费用； （6）档案费； （7）人才代理服务费； （8） 培训讲师的费用； （9） 培训场地占用费； （10）培训工作人员的费用 （11）福利费； （12）餐费补贴； （13）电话费补贴； （14）交通费补贴； （15）饮用水费； （16）办公用品费； （17）公司年会费用； （18）旅游补贴； （19）夏季防暑降温补
7、贴； （20）冬季取暖补贴； （21）房租补贴； （22）五一十一春节过节费； （23）带薪探亲假 （24）股票期权；（25）各种提成； （26）带薪年假； （27）水电气费； （28）上网费； （29）邮递费； （30）清洁用品费； （31）名片印刷费； （32）报纸杂志订阅费； （33）钥匙磁卡费； （34）办公场地租金； （35）使用公司的办公设备； （36）使用公司的其他固定资产 （37）病假期间的基本工资； （38）工伤费用； （39）对员工进行业绩评估的费用； （40）维持员工满意度的费用； （41）解雇费用； （42）与人有关的诉讼费用； （43）新员工给予指导的费用； （44）
8、新员工工作做错的失败成本； （45）与员工进行交流、沟通的费用。16四、人工成本的降低由以上列举出来的，惊人的45项成 本费用项目可以得到一个思路：降低人工成本的思路：1）在保证工作数量与质量的前提下精简人员2）在人员不富裕的情况下合理利用现有人员 17四、人工成本的降低精简组织和员工的精髓就是:用最少的人创造最大的效益，同时把在职员工 的待遇不停的提高 削减人工成本总的思路有4个： （1）精简组织，减少组织层数； （2）通过工作抽样等方法削减雇佣人数； （3）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法 提高劳动生产率； （4）消除系统性损耗。18四、人工成本的降低合理用人的方式 【1】 加
9、强职能训练： 【2】 推行职务代理制度：目的是让每件事情在 公司里面都有几个人会做。 【3】轮调制度：保证一个人会做他部门内部的所 有事情。 【4】在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动 力潜力： 【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动 力潜力： 【6】衡量员工的生产效率：19四、材料成本的降低一、成本降低计划表 材料成本降低推移图 (注：推移图为一种随着时间的移动，将设定工 作推动的专案，结合设定的指标而将实际的 成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定 指标的差距，以便采取调整措施的一种图表 。它有两种构成方法，一种是图示的专案法 ，另一种是资料记录的专案法。)20填表： 日期: 年
10、月 日月 份1月2月3月4月5月6月7月8月9月实际降低金额 计划降低金额 累计计划降低数 累计实际降低数 成本降低计划表21四、材料成本的降低二、材料浪费的原因分析 1.员工不明材料价格 2.为求配合生产进度而任浪费情形存在 3.废品及损毀材料未作适当分析进而求其原因，采 取改正措施，防止再度发生 4.未能鼓励员工就节省材料问题提供意见或建议 5.再生材料未能善加利用，而使之形成废品 6. 对材料之损失，窃盜及不正当使用，缺乏有系统的管理 7.使用不合格之材料而使之于生产作业时成为废品22四、材料成本的降低8.生产过程中缺少检验工作9.未能教导员工如何对材料作正当之使用 10.废品分类不当，
11、致减低其售价11.由于材料架，材料盒等工具之缺少而形成材料之浪费破裂、短少与散失12.在制品堆积于工厂内部未能及时处理13.材料存量控制不当14.未能按实际工作需要配发材料而形成浪费 23四、材料成本的降低15.材料囤积过久而使之形成废品 16.仓储管理不善，材料管理欠佳 17.材料之品质数量，未能依据合同所定检验 18.采取改正措施时，未能接受其他管理人员之意见 与协助 19.对报废品未能加以再利用 20.材料遭受不必要之浸蚀 21.材料控制不严，形成超额使用 24三、工厂现场实例说明如何降低成本 阶 段项 目阶段： 、开发设计、生产技术、购买、制造四、材料成本的降低25五、零部件、原材料的
12、标准化 标准化 多样化一、产品多样化：客户可见的外部多样 化(external variety)产品制造和分销中可感受到的内部多 样化(internal variety)26产品外部多样化：一类是客户欢迎的、 有用的(能使客户更加满意的选项、不同 的风格以及不同规格);二类是无用的、 不重要的、甚至是令人困惑的 产品内部多样化：表现为零件、特征、 工具、夹具、原材料和工艺方面的过多 的和不必要的冲突五、零部件、原材料的标准化 27企业力求进行有效的有用的产品多样化生产 和分销，同时尽量减少内部多样化。多品种少量生产中零部件、原材料的标准化 尤其重要，因为标准化决定其成本、交货、质量 、维修及现
13、场服务。例：1993年尼桑公司发现，仅仅当时生产的车型中 ，就使用了110种不同的散热器，300种不同的烟 灰缸、437种仪器盘、1200种车内地毯和6000种不 同的紧固件。五、零部件、原材料的标准化 28二、发生零件激增的原因1.设计人员不嘗試在通用零件基础上设计2.重量最小原则：所有零件的尺寸都应使得重 量最小和所用材料最少。3.保证零件族的有效性，而将整个零件族放入 已被确认的零件表中。4.重复的零件(工程师经常发现，从使用不方 便的资料库里查找一个零件，比设计或购买 一个新的零件更困难。五、零部件、原材料的标准化 29三、零件标准化的意义 1. 柔性消除制造的准备工作 减少库存 内部
14、材料后勤管理 面包车分发柔性制造五、零部件、原材料的标准化 2.回应速度按订单生产 零件的可获得性 供应商快速交货 303. 降低成本采购成本 降低库存成本 减少厂防空间 降低一般性管理成本 4. 质量产品质量 持续改善 减少供应商 五、零部件、原材料的标准化 31六、外包加工费的降低与管理一、定义：Outsourcing不同于以商品调配为主 的采购业务，而是以功能调配为主。尤偏重以 技术层面为发展主轴。供应链管理注重的是企业核心竟争力，强 调根据企业的自身特点，专门从事某一领域， 某一专门业务，在某一点形成自己的核心竟争 力，这必然要求企业将其他非核心竟争力业务 外包给其他企业，即所谓的业务
15、外包. 32二、业务外包推崇的理念是：如果在供应 链上的某一环节不是世界上最好的，如果这 又不是我们的核心竟争优势，如果这种活动 不至于与客户分开，那么可以把它外包给世 界上最好的专业公司去做。它强调的是企业层次的分工，使实现最终 顾客价值的总成本降到最低。六、外包加工费的降低与管理33三、演变：控制导向 关系导向1.早期外包工作是为补偿工作能力不足， 而作的工作能力调配，故与发包者之，从属 关系极为密切。2.近来各种技术的急遽革新与资讯的发展 ，原来外包功能由工作的调配为主，使原先 母子，中心厂协力厂之从属关系已趋淡 化，即原合伙之厂商已转胎化成以技术为主 的专业制造。 六、外包加工费的降低与管理34四、促使企业实施业务外包的原因： 1. 分担风险 2. 加速重构优势的形式 3. 企业难以管理或失控的辅助业务职能 4. 使用企业不拥有的资源 5. 降低和控制成本，节约资金六、外包加工费的降低与管理35或具体地说，总结为以下几点： 1.技术：具有企业久缺的设备，工艺。 2.价格：制造成本比母企业低。 3.能力：当季节临时性需求产生时，能缓和需要的 变动。 4.资本：避免过多设备资本回收不佳之支出，减少资 金负担。 5.劳务：母企业调配不及或无法负荷，同时亦可便利 企业之业务管
