国际工程项目管理及市场开拓

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1、0中国路桥 姚海冬 2011. 5国际工程项目管理 市场开拓市场开发项目培育项目策划案例：大马 Jln Tasik /DBB案例：安哥拉 SCCL /EPC案例：上海大场水厂 /BoT 搬东西 事 让别人做事 把地球的东西搬来搬去 大事 特殊的大事。 让别人帮你做你想做的事 扩张 将活动范围扩展到全球搞定人搞定事搞定环境竞争力扩张与资源输出 项目 建设工程 管理 国际化名词解释：国际建设工程项目管理名词解释：国际建设工程项目管理名词解释：国际建设工程项目管理名词解释：国际建设工程项目管理2全 球 化国家企业个人Thomas L. Friedman The World is Flat全球化: 历

2、史3哥伦布 新大陆1492德伽玛： 欧亚航线1498郑和 下西洋（四） 1413三百万年前引言：全球化引言：全球化- -历史足迹历史足迹全球化-现实4为什么走出去全球化大趋势 全球网络全球议题国家发展方向国际分工国际分配企业发展战略全球市场全球采购人才全球流动文化交流价值观趋 同凭什么走出去核心竞争力外延过剩产能输出全球化: 涵义5中国路桥 姚海冬国家的强大取决于其企业的强盛 企业的强盛取决于其人才的优秀l 企业本部（home base）塑造一个企业在方法上和技 术上快速创新的能力，并由此奠定企业的发展方向。l 企业本部是企业竞争的实力基础，全球战略则是补充 巩固本部创造的竞争优势。l 国际竞

3、争优势不仅仅是输出其国内的低成本要素，而 是国家环境和企业战略有效结合。Michael Porter The Competitive Advantage of Nations 海外经营模式6p不同行业可能有不同的全球经营网络。研发发制造制造殖民 地制造产 品产产品产 品产品产产 品产产品产产 品产产 品研发制造研发研发海外 平台 办事 处办事 处办事 处CEPCOEPO国内 设设 计计国内 施工宗主国殖民地殖民地殖民地欧式本土 制造产 品产 品产 品美式日式中式RB.国际化观念目的性: “走出去”是开拓，“住下来”是占领新市场。动态性：面对变化的世界，需要有动态的思维方式 多元性：一个国家一个

4、样，一个项目一个样 唯一性：只有一种最佳方法适用于一个特定项目。7 适应各种环境， 容纳不同管理风格 培育不同管理方法属地化全球化Jalan Tasik Project 马来西亚南北高速怡保连接线项目8海外市场开拓市场选择9风险驱动变革p1992年6月，公司总经理率组对进行首次考察东 南亚市场。随后决定马来西亚和印尼开拓新市 场。 非洲市场效益下降89动乱，苏联解体，非洲动荡 对外经援体制的变化 第一次伊拉克战争， 中东市场受重挫政府保护减弱人民币改制，快速贬值企业在香港地区的成功 东南亚国家积极发展对华关系准发达地区经验价格优势外交经济导向风险与机会并存战略配置10紧跟国家外交战略大国外交-

5、美欧日俄印巴周边国家-东盟，上合能源战略-中东、西非台湾问题-约20来个小国传统友好国家-中非论坛中南美洲国家-遥远地区加勒比穷小国-扶贫重点建立相对优势融资能力先进技术输出低成本的技术与管理廉价高效人力资源紧贴国家市场需求战后重建-基础设施当地资源深加工技术引进与合作双边贸易发展关注项目时机两国高层互访两国关系发展动态大选新资源的发现国际资金流入寻找相关方法市场分块-特征鉴别目标市场-特征与优势匹配业务定位-做别人不做的行前准备11p公司决定选派一名项目经理赴马来西亚开拓市场市场调研是开展市场与战略配置可行性的研究。意 图图目标标范围围组织组织交付物 企业市场定 位考察海外业务 部调研计划业

6、务可行性寻找商机工程部调研报告计计 划时间时间 （签证签证 有效期三个月）成本 生活业务建点项目追踪5000美元 1 周内3周内2个月返程准 备备沟通初步调调研授权权风险风险当地联系人大马使馆公证当地疾病首批调研人 员商务部认证当地治安注册建点12p1992年12月，公司在当地注册一间公司，取名“华源公司”代表处 Rep. office建点：搭建信息与业务平台办事处 Branch office注册：从起点开始合法经营收集信息；签约经营；开立账户；支出明细；建立财务制度；审计纳税 ；公私分明相当于境外投资： 注册资本，有限责任 不能使用企业业绩资质 注册宽松相当于企业信箱和橱窗 登记注册简便相当

7、于公司的一个部门 无需注册资本，连带责任 企业业绩资质 注册限制当地公司Local Company仅限于收集信息。 不能从事任何商业活动收集信息13信息类别类别信息渠道外国投资指南、经济概况会计师计师 楼、律师师楼、国际贸工部公司法、劳动法大书店，国家图书馆招投标法规，招标程序等相关部委图书馆行业标准、规范国家标准局，图书馆国家长期经济计 划、年鉴国际贸工部招标公告主要报刊项目信息走访当地同行企业、走访在建工地当地资源信息国际贸工部、海关同行企业（竞争/合作）网站（世行网站、MOFTA、当地网站），走访中国与所在国外交经贸动态使馆、新华社、国际贸工部等各类信息注册当地相关网站市场分析14PES

8、T方法l P（政治）：一个小国的政治稳 定不仅取决于政府能力，更取决 于大国势力的平衡。 l E（经济）：小国经济可能依附 于大型跨国企业。重点关注项目 的资金来源。 l S（社会）：主要关注历史变迁 ，民族文化特征，l T（技术）：主要考查当地人员 的技术素质。寻找企业资源与当 地资源互补性。延用英国行政体系。法制体 系比较健全。外交政策比较 独立，正迅速改善对华关 系。大马是亚洲四小龙之一，制 造业主要为日本提供产品加 工。三大民族基本和睦，但政府 经济发展导向偏重马来人利 益。90年代初大马道路建设和管 理水平比中国略强。市场情况经营方法15l 2002年中国对大马贸易首次出现逆差。l

9、大马公共工程部长访华。p 如何游说项目决策层？中国同行： 外国同行：当地同行：l 800Km南北大道l 政府扶持土著经济l 合作办厂 l 工程分包 l 各类贸易l 印度公司承建政府工程项目 ； l 政府工程与国际贸易平衡 借鉴 差异化 时机管家主人仆人仆人业主主包合同总公司当地子 公司代理人 公司项目管理公司代理人16业主咨询承包商承包商结盟：加入当地政治-经济利益集团 利益集团：决策影响力 代理人：市场能力 企业：资源能力 关系：主人-管家-仆人谁的代理？谁雇用了谁？ 范围：仅限于特定项目或特定领域 方式：尽量合法化，按劳付酬JV-项目后利润分红 咨询费-前期分批支付 现金支付-前期分批小额

10、支付 原则：保持自身经营/决策独立性 不签订全面代理协议 明确代理的服务范围；不使用代理方提供的第三方服务， 如法律、会计师、分包商分包商分包商国家政府民众民众宗教教会教民教民利益集团代理人外国企业外国企业外国企业利益集团利益集团代理人代理人项目推进17p1993年11月，马来西亚公共工程部对南北大道怡保连接线项目 有限招标。包括中国路桥在内的四家中国公司参加投标。媒体 信息l大马工程部长访华 l带有一个政府工程项目代理 信息l由中国机械工业部长邀请，接待 l大马工程部拟有限招标邀请三家以上中国公司国内 协助l通过交通部与机械部接洽 l请交通部长致函大马工程部长推荐中国公司使馆 支持l有使馆商

11、务处登记追踪项目 l使馆内部通知避免中国企业之间的恶性竞争主动 参与l通过代理安排与大马工程部及公路局建立工作联系 l组织项目投标工作18项目策划确保中标顺利执行支持经营可持续政府采购规则业主意向与需求企业战略需求竞争对手交付物与交付时间合同条件与规则市场规则与限制项目管理模式守法经营经营网络总公司投资回报办事处经营发展外交经济战略所在国长期规划经营属地化后续项目项目目标怡保连接线项 目道路工程维护 交通软基 处理桥梁工程铁路 跨线地下 溶洞管线工程48英寸 供水管顶管 工程国家经济导 向企业投资回报办事处市场开拓项目管理目标l 分阶段，随时间变化，l 分层次，随组织结构变化l 分对象，因利益

12、相关方而差异l 分范围，随工作范围和技术专业变化19项目策划确保中标顺利执行支持经营可持续风险与对策l 进入市场的第一个项目，由于对市场环境了解不足，理解有限 ，因此不确定性相对相高，项目失败的可能性也较高。u中资企业之间的无序竞争。u项目投资与回收：项目生命周期与设备生命周期的不一致。u政府对土著的保护：后续项目的不确定u进口免税的意义：对谁有利？u对外企的预扣税：是成本还是可回收？u非洲模式（中国资源输出）与香港模式（当地资源利用)的探 讨。输出国内资源有利于项目的内部管理，但环境适应性低。全面属地化有利于当地适应环境，但不利于建立独特竞争优势。20项目实施中国路桥 姚海冬分包 Sub S

13、A分包 Sub SA分包 Sub-SA分包 Sub-SA工地试验室 LAB工地结算师QS工地文秘联邦政府 公共工程部业主 项目经理驻地工程师 REAEC咨询公司监理 项目经理CRBC大马办事处承包商 项目经理 PM工地经理 SAJV项目公司当地代理当地子公司霹雳州 公共工程局各方利益的分配关于JV项目公司 l 代理人/利益集团l 政府对外资企业课以预扣税（ Withholding Tax)项目管理层次l 项目管理：多利益方协调平衡 l 工地管理：多种资源组织协调 l 生产作业：各种资源调配使用p沟通：多利益方协调平衡 p分工：多种资源组织协调项目管理是一种职业l CM(Construction

14、 Manager) 代表承包商 付款、资源、时间， l PM(Project Manager) 代表业主 预算、进度 l GM(General Manager) 代表投资人 回报率、投资回收时间企业的竞争网络商业竞争不仅是企业间的竞争，而 且是企业经营网络间的竞争 l 代理人/当地利益集团l 供应商 l 分包商p本企业资源能力 p本集团资源能力 p国内可借用资源 p资源属地化 p全球采购企业竞争力-属地化-国际化21项目结果项目合同计划实际完成开竣工4/4/94-4/10/964/4/94-26/10/96合同期42个月(30+12)提前10天总额3500万3670万佣金175万175万预扣税

15、140万35万分包成本2540万2670万项目管理200万200万办事处管理60万90万合同期缴税155万(48532%)100万项目收益230万(6.6%)400万(12.6%)市场数据备注总公司投资 (项目前)50万美元直接投入30万 其它费用20万总公司回报 (年22%)项目期: 44万22%50万4年办事处留存310万400-50-44l 不平衡报价 l 进度计划 l 合理避税 l 其它1998年 亚洲金融风暴小结22战略战略匹配走出去占领新市场u 项目是战略的载体市场经营差异化建立海外经营平台u需求趋动项目目标网络代理-利益结盟 属地化-优势互补u各利益相关方满意时机培育项目 为项目营造有利环境u提升项目执行力适应性属地化-整合资源 专注-核心竞争力u生存能力与可持续