《永大集团人力资源诊断报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《永大集团人力资源诊断报告（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、宁波永大投资集团人力资源诊断报告 机 密二零零四年十月 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第2页北大纵横重要说明n本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论n本报告旨在对永大投资集团的人力资源管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第3页北大纵横导 读q进行人力资源管理成为内外部环境的需要q人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用业绩考核薪酬管理q人力资源管理问题总结和建议Co
2、pyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第4页北大纵横国内房地产行业竞争日趋激烈，市场不断规范两年来国家相关部门和宁波建委出台的一系列房地产政策法规关于促进房地产市场持续健康发展的通知（2003.4） 关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知（2003.12）宁波市房地产市场秩序专项整治工作实施方案（2003,12）关于进一步做好治理整顿土地市场秩序工作的通知（2004.2 ）宁波市闲置土地处理办法（2004.7）宁波市城市房屋拆迁管理实施细则（2002.9） F中国房地产业竞争日趋激烈：建 筑企业数量逐年增加，港澳台地 区和
3、国外房地产开发商相继进入 加剧了房地产行业的竞争激烈度F为规范房地产市场的竞争，国家 和地方的相关部门出台了一系列 政策，从融资渠道，土地使用， 建筑规范，物业管理各方面进行 了更加严格，明确地规定，房地 产行业的市场化进一步走向规范F永大集团由宁海走向宁波，在走 向更广阔的市场，面临更加规范 的市场竞争环境和实力规模更强 大的竞争对手，以市场为导向， 在管理上提升自己成为企业生存 的必由之路历年来国内房地产建筑企业数量Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第5页北大纵横上规模的公司最终竞争的焦点往往是人才的竞争F（万
4、科集团， 1984年成立，98年介入房地产行业，此后逐渐剥 离非相关业务，现今已经成为中国房地业的老大）2001年9月，万 科集团与全球第三大独立软件供应商SAP公司合作，开始实施SAP HR系统，万科集团人力资源总监解冻说：“人力资源的管理与开发是公司长期的工作重点。项目的成功实施，为万科持续拓展打造 了一个全新的人力资源管理平台，从而使万科的核心竞争力得以 持续领先。”F（顺驰集团，2002年占天津市房地产开发10%的市场份额， 2003年占到15%，成为房地产界的一匹黑马，02年董事长孙红斌 被评为中国房地产十大风云人物）顺驰集团人才观：我们一直坚 信，人是企业发展的源动力，人是企业最重
5、要的财富，也是企业 最重要的无形资产。F（北京天鸿集团是全国大型房地产开发骨干企业, 在全国首届房 地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名,在北京经济百强评 比中,名列开发企业第一名。）天鸿人才观：企业的发展需要有合 理的人才结构。作为公司资源之一的人力资源是最宝贵财富！经 常组织测评，检测自己的人力资源，使其能与企业的目标相匹配 。资本追逐人才人才选择资本知识转化资本人才流动国际化人才 赢家 通吃Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第6页北大纵横随着外部环境的变化，永大集团以市场为导向的核心 优势还没有形成F 人
6、是企业所有资源中最活跃的因素，企业能力的提升归根到底是对 人的管理能力的提升F 但集团长期形成的传统用人观念和用人习惯会在一定程度上影响未 来人力资源管理的实现企业品牌塑造企业规模快速扩大 新的区域进行竞争新老员工需要融合客户需求不断变化 各项资源需求增加宣传营销能力规避风险能力学习创新能力信息收集分析能力文化建设能力资源整合能力企业扩张面临的问题Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第7页北大纵横导 读q进行人力资源管理成为内外部环境的需要q人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用业绩考核薪酬管理q人力资源管理问题总
7、结和建议Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第8页北大纵横永大管理层整体呈现出年轻化特点，高素质管理人才 目前还远远不够问卷：你认为公司现在最需要什么类型的人才？ F目前公司管理层从年龄上看，平均年龄在35岁左右，40岁以下比例高达66%；从学历上来看，大学以下学历比例有近90%F员工认为企业目前最需要管理人才和技术人才Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第9页北大纵横目前集团人力资源管理制度不够科学完善，致使可执行性 不强，缺乏约束力，多
8、数员工依靠责任心进行自我约束人事管理制度劳动合同管理制度福利制度培训及晋升制度现有的制度经过一定的修订和调整，已经比以前改进了许多，但是还存在一定的不足：F现有的人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整：缺少人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等等内容F现有的管理制度原则性的内容比较多，可操作性不强，没有规范的工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；多数员工靠责任心自我约束奖励及处罚条例集团现有的人力资源制度Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第10页北大纵横没有人力资源系统规划，缺乏科学有效的招聘机制， 不能
9、保证为集团招聘到合适的人才我觉得公司目 前最需要做的 事是引进高素 质管理人才和 技术人员今年年初项 目紧张，到 市场上招聘 员工，发现 劳动力非常 紧张现在我们的员工 多数是通过熟人 介绍进来的，与 公司实际需求人 员素质有差距有时公司到高校招 学生，不会谈到具 体的职责要求等， 他们来了发现不适 合自己就会离开用人部门发生用人需求部门内部发布招聘信 息，应包括相应岗位 的职责要求、任职资 格与薪酬待遇情况等办理相关聘用手续若部门内部无人 应聘或无合适人 员，则向整个公 司发布招聘信息对部门内部应聘员工 进行甄选对公司内部应聘 员工进行甄选若公司内部无人 应聘或无合适人 员，则向外部人 才市
10、场发布招聘 信息对外部应聘人员 进行甄选F缺乏人力资源系统的规划，招聘存在应急招聘的现象F由于目前工作分析的缺乏，目前每个岗位的职责要求、任职资格都不是很明确，使得招聘来的人员与实际需求存在差距F同时招聘流程现在也不是很规范Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第11页北大纵横缺乏对各岗位的综合分析，以及对各岗位职能的科学 界定，导致人岗匹配度较差对你来说目前的工作？n一定程度上存在工作分配比较随意的现象n工作任务的分配缺乏合理的依据n岗位职责界定不够科学n人员任用通常是相关领导直接任命，没有经过完 善的测评程序n缺乏
11、完善考核体系，无法真实评价员工的能力n存在忙闲不均，有时还会存在推诿责任n缺乏人员任用的依据，人员任用带有随意性n人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指 定现 状问卷表明：44%的员工觉得目前的岗 位不适合自己或者能力不能与岗位匹配访谈记录“总觉得集团目前在划分岗位职责时不是很合理，应该这个部门做的事另外的部门 在做”“我们在招聘新员工时，都是根据自己的经验，或者是同事领导介绍来得，因为没 有具体岗位的明确要求，所以只能这样”后 果Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第12页北大纵横培训的不足和培训的针对性不强使得
12、员工的知识和技 能不能随着工作要求的提高而提高你迫切需要哪些方面的培训？最近一年内，你有过培训学习的机会吗？问卷显示：员工最需要接受的培训是管理技能 和专业知识的培训。永大现状：F一方面集团面临管理人才素质偏低，技术人员能力不足的现状，一方面处于培训不足的状态F现代企业的培训应作为企业的一个基础工作，培训要根据员工工作特点、工作内容和工作中存在的不足进行针对性培训F除了引进人才可以作为提高公司实力的途径外，内部培训也是目前集团领导应考虑重要的途径F员工培训后要针对培训的效果进行验证，对以后的培训内容和方式进行有针对性的调整问卷显示： 仅11的员工1年内培训在2次以上 ，60的人从来没有参加过培
13、训。Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第13页北大纵横由于淘汰机制的缺失，使目前有些不适合岗位工作能 力要求的员工仍然留在该岗位上访谈发现：F 个人没有发展空间、才能不能得到发挥、感到考核和分配的不公平、外部的吸引成为员工离开永大的四大原因F 走的员工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，永大待遇还不错F 正向淘汰机制不建立，必然形成逆向淘汰个人发展空间小分配不公不适应公司 长时间工作 的方式才能得不到发挥离职原 因缺乏明确的岗位能力要求缺乏有效的考核方法缺乏有效的考核结果没有淘汰的标准没有淘汰的
14、手段没有淘汰的依据熟人介绍来的大家关系“都不错”没有淘汰的环境缺乏淘汰机制，无 法形成“庸者下，能者上”的良性竞争局面，致使岗位能力和员工素质不相匹配，影响企业的效率Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第14页北大纵横导 读q进行人力资源管理成为内外部环境的需要q人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用业绩考核薪酬管理q人力资源管理问题总结和建议Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第15页北大纵横企业为什么要实施考核n考核是企业正常经营运作
15、的必由之路n考核是企业管理的基本手段n考核是实施奖惩的前提n考核是人力资源合理配置的依据n员工需要考核n员工合理的物质利益回报n员工精神上的荣誉感、成就感n考核与企业发展的关系n保持企业利益和员工利益的一致性n通过对员工的管理实现企业发展的目标考核就是组织对成员给组织已经做出 或将要做出的贡献进行评估，为组织 对成员进行补偿和培养、开发、利用 成员的能力提供依据实施考核应该遵循的原则F“三公”原则公平、公正、公开F“导向”原则以提高员工绩效为导向F“双定”原则定量和定性相结合的原则F“多角度”原则从多个角度综合评定Copyright2004 By Alliance PKU Management
16、 Consultants Ltd.第16页北大纵横公司目前业绩考核存在诸多问题考核指标的设定按指标监控工作过程考核的实施考核结果的反馈运用指标涵盖的内容、指标 评价标准、确定方式考核主体与客体考核周期、考核形式工资、奖金、晋升 、培训考核的基础战略方向和目标、岗 位责任监控主体监控方法访谈二：私下里我们也互 相打听其他人拿多少，但 发现有人干的很差，拿得 比我多，不服气。访谈三：年底拿多少奖金领导说了算，我也不知道怎么算出来的。业绩考核体系资料来源：员工访谈，调查问卷调查问卷中员 工对于目前公 司考核情况的 调查结果不容 乐观访谈一：公司没有说 过如何对我进行考核 ，我干活凭良心。Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第17页北大纵横没有科学的工作分析和岗位描述，部门权责不相匹配 ，给考核工作带来困难基础 指标 监控 考核 应用科学的工作分析清晰的岗位描述规范的管理流程工作内容认识不
