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1、管理学前沿与研究方法论领导变革l管理理论正在经历着一场史无前例的革命。这场革命要求管理者们 必须超越传统的管理学理论、观点和方法的束缚。传统的管理学理 论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管理规章 制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织的目标。 现在看来，这种观点必须变革了。新的管理理论要求我们要有新的 思维，新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业，为企业的兴衰 而努力工作。领导在新的管理理论中占有非常重要的地位，管理关 注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情 ，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同分享信息和决策的权 力。团队精神、合作和学习，成
2、为管理者和员工携手应对复杂多变 的外部环境的主要途径和指导性原则。管理者们的任务是促进企业 和员工的发展，而不再是控制员工的行为。唯有如此，管理者们才 能有效地应对外部环境的挑战，并实现组织目标。l新旧管理理论在今日的企业管理中并行不悖地发挥着各自的作用。 管理理论的一个框架第一部分：管理的基础第一章：管理者与组织管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁 莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制 。彼得德鲁克一、管理和管理的职能管理：管理就是通过对人和资源的配置实现组 织目标的过程。优秀的管理者做事是既有效率又 有效果的。有效果就是实现组织的目标，有效率 就是通过最小的资源投入实现目标，也就是最优
3、 化利用金钱、时间、材料和人。一些管理者两个 标准都达不到，有些为获得其中一个而牺牲另一 个。最好的管理者是保持对效率和效果的关注。二、计划、组织、领导、控制计划 确定目标， 制定战略， 以及开发分 计划以协调 活动组织 决定需要 做什么， 怎么做， 由谁去做领导指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突控制 对活动进行 监控以确保 其按计划完 成导致实现组织 宣称的目 的三、为什么要学习管理l“我为什么要学管理，我要成为会计师。”l“我为什么要学管理，那全是常识。”l“我为什么要学习管理，经验是最好的老师。”四、管理的层次l高层管理者：是一个组织的高级执行者并负责 全面的管理。l中层管理者：位于
4、组织高层管理者和基层管 理者 之间。有时也被叫做战术管理者，负责将战略管理者制定 的总目标转化为更为具体的目标和活动。l基层管理者：或称运作管理者，是监督组织运作 的低层管理者。他们通常的头衔是工长或销售经理，直接 涉及组织内非管理性的员工，实施中层管理者制定的计划 。五、竞争优势管理竞争优势管理六、管理的技能l技术技能：只完成涉及一定方法和流程的 具体任务的能力。l概念和决策技能：l人际和沟通技能七、变化和管理的未来全球化(globalization)全面质量(TQM)学习型组织(learning organization)：做生意的 旧规则已经过时，企业必须更灵活并适应迅速变化的 时代。企
5、业，与人一样，必须不断学习新事物避免过 时。不仅适应变化，更要预测变化，走在前头。学习型组织是一个能够创造、获得和传输知识并能通过行 为的调整反映新知识和新观点的组织。八、管理你的事业从垂直到横向之路九、影响竞争优势的因素l成本l质量l速度l创新十、管理的演进古典学派l古典学派是指从19世纪中叶直到20世纪50年代早期 。在这段时间产生的主要管理学派是：系统管理、 科学管理、行政管理、人际关系和官僚制。 现代流派l管理的现代流派包括：定量管理、组织行为、系统 论和权变观点等。现代流派自二战后不同时间发展 起来，但代表了现代管理思想的里程碑。泰勒首开管理科学的先河1.泰勒与科学管理（Scienc
6、e management）他于1911年出版科学管理的原则（The principles of Science management），泰勒提出企业管理应以明确 叙述的法则、原理，取代19世纪老式的经验法则。 2.霍桑实验（Hawthone studies）该研究强调非正式社会团体与正式的组织机构中自然 发生。霍桑研究对工作团体行为予以全新的诠释，开启了 三十年代人际关系学派（Human Relation）的发展大门。五十年代注入行为主义新血液70年代1.策略规划 目标管理target management 2.人力资源l管理方格management gridl组织动力organization
7、 dynamic 3.生产制造l品管圈quality control circuitl统计品管statistical quality controll计划评核术project evaluation and review techniquel要径法critical path methodl统计制程品管statistical process control for quality4.营销 市场调查 market survey 5.财务管理 数字管理management by numbers80年代1.策略规划 危机管理 crisis management 2.人力资源l走动式管理 manageme
8、nt by walking aroundl员工协商方案 employees assistance programs 3.生产制造l电脑辅助设计 computer-aided designl生产需求计划 management- requirement planning systemsl即时生产系统 just-in-timel国际标准组织 ISOl全面品质管理 TQMl物料规划管理 MRP4.营销资料库营销 data base marketing 5.财务管理l利润中心 profit centerl投资组合管理 portfolio managementl数值控制 numerical control
9、l员工入股 employee stock- ownership90年代1、策略规划l企业再造l价值管理l学习型组织l知识管理l竞争力优势l愿景管理l平衡计分卡 2、人力资源l工作生活品质l变革管理l情境领导l人力资源管理l灌能l团队建立l高绩效组织3、生产制造l全球运筹管理l标竿管理l外包l企业流程再造l供应链管理l企业资源规划l核心专长l六个标准差 4、行销l顾客关系管理l电子商务l大量客制化l体验行销l一对一行销l直效行销l特许经销权90年代5、财务管理l风险管理l会计开放式管理l结果导向管理l时间管理l钱皮在其企业再造（reengineering the corporation）一书中指
10、出，由于现今经营环境巨变，企业 必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结 构性、行为性与科学性。l企业再造也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造出发 点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织 传统的金字塔形结构，改采专业分工、权力下放的小组操 作，化繁为简，提高企业的效率，简化企业的层级架构， 以达顾客满意。企业再造Re-engineering价值管理定义为：依据组织的远景，公司设定符合远 景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常 工作上。一般的工作性质和问题，只要与公司的价值信念 一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。美国管理学者肯布兰佳（ken b
11、lanchard)在价值管 理（managing by Values)一书中，认为唯有公司的大多 数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。价值管理Value Management学习型组织，美国学者彼得圣吉（Peter M. Senge）在第五 项修炼（the fifth discipline)一书中提出此管理观念。企业应建立 学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应求精简、 扁平化、弹性应对、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力 。企业越来越像学校，学校越来越像企业。学习型组织应包括五项要素： 一、建立共同愿景(building shared vision) 二、团队
12、学习(team learning) 三、改变心智模式(improve mental models) 四、自我超越(personal mastery) 五、系统思考(system thinking)学习型组织leaning organization知识管理(Knowledge management)是网络新经济时代的新兴管理 思潮与方法，管理学者彼得杜拉克早在1965年即预言：“知识将取代 土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年 代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合因特网技术等工具，成为 企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。知识管理的定义为，在组织中构建一
13、个量化与质化的知识系统， 让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取 、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累 积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与 应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为： 一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。 四、提高企业效率。五、建立企业新文化。知识管理Knowledge management知识管理1、知识管理：通过知识共享和运用集体智慧提高组织的应变 和创新能力，并最大程度的提高员工的满意度和顾客的忠诚度
14、。目标是达到：开发一个技术平台使知识能在全球范围内，跨组织的传 递。建立一个数据库使你能在一个庞大的知识库里找到所需 要的东西。 组建一个虚拟社区 你能找到你所需要的专家与你交流， 回答问题并指导研究工作。 2、显性知识与隐性知识竞争力优势是美国哈佛大学 教授麦克波特（michael porter ）在竞争策略competitive strategy 一书提出的产业竞争分析模式。企业为 争取产业内的优势地位，采取的主动攻 击或被动防御行为，即竞争策略。影响企业竞争的五种力量为：目前的竞争对手。潜在竞争对手。替代性的产品。顾客的议价能力。供应商的议价能力。企业为争取竞争力 优势，应制定竞争策略的
15、目标，使 企业的集合价值全部发挥，深入分 析一切的竞争对手。波特认为企业 可采纳三种不同的竞争策略：差异化策略（ differentiation)。成本领导策略(cost leadership)。集中策略(focus)。竞争力优势Competitive edge远景（ vision），或译作愿景、远见，在90年代 盛极一时。所谓远景，由组织内部的成员所制订，通 过团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全 力以赴的未来方向。所谓远景管理就是结合个人价值 观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景 的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量 极大发挥。远景管理v ivvision人力资
16、源管理的定义为，意指一个组织对人力资源的获 取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和 体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资 源观念起源于60年代，在此之前企业界称之为人事管理，主 要的差别在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员 工发展各种人力资源规划、招募考选、薪资福利、教育训练 、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。人力资源管理Human resource management知识员工管理的一个简明框架尽管知识员工对于组织来说极其重要，但是许多经理仍然没有真 正理解它的价值。因此，管理好知识员工必须改变传统的人力资源管 理观念。管理知识员工包括三个重要的思想：首先，所有的管理者都是人力资源管理者，并非仅仅是知识管理者（ CKO）的任务。例如，IBM要求每位经理都关心下属的发展和满意度 。直线经理采用调查、职业计划、业绩评估和报酬来鼓励员工为公司 主动工作；其
