第一节（3） 工作岗位分析与设计 2011年人力资源管理三级考证资料

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1、岗位规范 岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准。 是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工 劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 岗位规范的主要内容： 岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、 协作规则、行为规则； 定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、 时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等； 岗位培训规范； 岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所 需要素质的统一规定。岗位规范的结构模式 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经 历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培 训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作 实例 生产岗位操作

2、规范： 岗位职责和任务 任务数量和质量要求 程序和操作方法 与相关岗位的协调配合程度工作说明书 是对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作 任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及任职资格条件等事项所作的统一规定。 分类 岗位工作说明书 部门工作说明书：以部门或单位为对象 公司工作说明书工作说明书的主要内容 基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容与要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评岗位规范与工作说明书的区别1 从内容看 工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心进行 分析的结果； 岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛

3、； 部分内容（如岗位人员规范）有交叉。岗位规范与工作说明书的区别2 突出的主题不同 岗位规范：通过岗位系统分析，解决“什么样 的员工才能胜任本岗位工作”，以便在招聘、 培训、考核等环节提供依据； 工作说明书：通过岗位系统分析，还说明“该 岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么 ？” 等。岗位规范与工作说明书的区别3 结构形式 工作说明书不受标准限制； 岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业 标准化原则，统一制定并发布执行的。工作岗位分析的程序准备阶段调查阶段总结分析阶段了解情况设计方案调查研究详细记录深入分析归纳总结工作岗位分析的程序 准备阶段 了解岗位现状 设计岗位调查方案 时间、地点、方法

4、；目的、对象、项目、表格 动员、分组、学习，掌握方法、熟悉步骤 调查阶段 运用各种方法收集各种资料 总结分析阶段 成果：工作说明书、岗位规范等工作分析的参加者 企业高层管理者 相关政策的发布和工作分析结果的验收，为工 作分析进行多方面的授权。 人力资源部的人员 联络协调以及工作分析的具体实施 工作任职中的部门主管 对收集到的信息进行检查与核对。 被分析岗位的工作人员 直接提供岗位的有关信息 专家 工作分析的策划，提供技术支持起草和修改工作说明书的具体步骤 在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草初稿； 召开专题会议，对工作说明书的订正、修改提出具 体意见：部门经理、主管及相关管理人员； 由初稿、

5、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能 形成工作说明书“审批稿”，最终交由单位总经理或 负责人审查批准，并颁布执行。职位分析方法的分类通用工作信息 收集方法以人为基础的 系统性方法以工作为基础 的系统性方法传统工业企业 职位分析方法访谈法工作元素分析法功能性职位分析 法时间研究法观察法职位分析问卷法关键事件法动作研究法文献分析法管理职位分析问 卷工作-任务 清单分析法标竿工作法主题专家会议 法工作诊断调查法管理及专业职位 功能清单法工作负荷分析及 人事规划法非定量问卷法能力需求量表法 电脑模拟职位分 析工作日志法基础特质分析系 统工作成分清单 职位分析清单法 访谈法 访谈法是两个或更多的人交流某

6、项或某系列工作的 信息的会谈。 最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法 ； 是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方 法。 在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考 、总结与提炼十分重要。访谈 准备 阶段访谈 开始 阶段访谈 主体 阶段访谈 整理 阶段访谈 结束 阶段访谈法流程访谈法流程1. 访谈准备阶 段 制定访谈计划 培训访谈人员 编制访谈提纲2. 访谈开始阶段 营造访谈气氛 访谈流程、对被访谈者要求 、笔录录音说明 强调本次职位分析的目的、 所收集信息的用途、本次职位分 析相关技术性问题的处理方法 说明本次访谈已经征得其上 司的

7、同意，但访谈内容将会保密访谈法流程3 访谈主体阶段 寻找“切入点” 获取“主干”工作 任务 探索“枝叶”任务 细节 4 访谈结束阶段 访谈结束阶段应再次 沟通的问题 5 访谈整理阶段1、允许被访谈者提问 2、就细节问题进 一步 追问并与被访谈者最 后确认所有信息的真 实性与完整性 3、重申职位分析的目的 与访谈搜收集信息的 用途 4、提前告知下次访谈的 内容（最终确认成果 ） 5、邀请被访谈者在需要 时，与职位分析小组 联系 6、感谢被访谈者的帮助 与合作观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观 察、交流、操作等方式收集工作信息的过程 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强 的工作

8、观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日 志）以及工作参与法研究设计与开发观察目标定位观察分析人员 选拔与培训观察实施过程数据整理数据分析（1）验证信息 （2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等观察法职位分析问卷法（PAQ）职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系 统性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦考密克（ E.J.McComick）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实 践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职 位分析方法。PAQ用途的发发展趋势趋势构建能力模型开发通用工作 评价方法人力资源 信息库工作分类、人职 匹配、工作设计 、职业生

9、涯规划 、培训、绩效测 评及职业咨询形成职位说明书分 类内容项目项目内涵应应用 目标标 核 心 内 容 工作标识工作名称、所在部门、直 接上级职位、薪点范围等 工作概要关于该职位的主要目标与 工作内容的概要性陈述。 工作职责该职位必需获得的工作成 果和必需担负的责任。 工作关系该职位在组织中的位置。 形成职位说明书分 类类内容项目项目内涵 应用目标选选 择择 性 内 容工作权限该职位在人事、财务和业务上做出 决策的范围和层级。组织优 化、 职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细 分解与描述。绩效考核、 上岗引导工作范围 该职位能够直接控制的资源的数量 和质量管理人员的 职位评价、 上岗

10、引导 职责的量 化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、 绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价 工作特点 与领域上岗引导/职 位评价举例：某机场要客接待室工作说明书第一部分：岗位规格说明 岗位基本资料 岗位职责 监督及岗位关系 工作内容及工作要求 岗位权限 劳动条件和环境 工作时间第二部分：员工规格说明 资历 身体条件 心理品质及能力要求 所需知识和专业技能 绩效管理1职位说明书范例一:某公司市场拓展经理职位名 称市场拓展 经理职位代 码所属部 门市场部职 系职等职 级直属上 级市场部 经理 薪金标 准填写日 期核 准 人职位概要: 制定并组

11、织实 施市场拓展的整体计 划及策略，实现公司的市场拓展目标。工作内容: 规划、组织 、实施、协调 公司市场策划及广告业务 ； 把握市场动态 ，制定产品拓展的整体策略并予以实施； 建立并优化市场拓展业务 体系； 制定并组织 落实市场运作的年度、月度计划； 定期提交市场拓展情况报告和市场分析报告； 组织实 施试销 售，建立价格体系； 建立管理与市场活动相关的关系网络。任职资职资 格: 教育背景:公共关系、市场营销 、企业管理专业本科以上学历。 培训经历 :受过市场营销 、公共关系、产品知识等方面的培训。 经 验:3年以上市场拓展、市场销售工作经验。 技能技巧: 对市场营销 工作有较深刻认知； 有较

12、强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态 、市场方向的能 力； 具备业务规 划能力； 熟练操作办公软件； 优秀的口头及书面表达能力。 态 度: 强烈的进取心与高度的工作热情； 良好的团队合作精神； 较强的观察力和应变能力。工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况: 基本舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。职位说明书范例二岗岗位名称所属部门门直接主管直接下属工作目的：工作职责职责 ：重要工作联联系：该职该职 位的晋升、轮换轮换 与替代：权权限：财务财务 、人事、业务业务任职职者基本条件：所需知识识技能、教育培训训、经验经验职位分析面临的挑战与发展趋势思考： 知识经济对职位分析的挑战是什么？

13、 对职位分析本身的挑战？ 对传统职位分析方法所提出的挑战？ 如何应对？ “抛弃职位分析”？ “我们不需要职位说明书”？职位分析面临的挑战与发展趋势 知识经济对职位分析本身的挑战 职位本身的不确性增加 职位分析的前提：职位内容本身的确定性 、可重复性 职位说明书是将职位中稳定的、确定性的 内容加以规范化、标准化的描述。职位分析面临的挑战与发展趋势 知识经济对职位分析本身的挑战 随着工作本身从确定性向不确定性的转变， 从重复性向创新性的转变，职位本身内容的 变异程度将大大增加，职位说明书中可以加 以规范和标准化的内容将变得越来越少。职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战！ 知识经济对职位分析本身的

14、挑战 更加宽泛的职位界定 确定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差 异职位的目标与职责之间的不同。 传统的职位分析强调对职位职责的明确界定， 通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组 织与管理的规范化提供基础。职位分析面临的挑战与发展趋势 知识经济对职位分析本身的挑战 随着工作本身从重复性向创新性的变化 知识型工作允许甚至鼓励职位之间的职责与 权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与 局限思考，激发员工的创新能力与意识。 在边界模糊的条件之下，职位说明书中应该 包含什么样的工作内容将成为难以确定的问 题。职位分析面临的挑战与发展趋势 对传统职位分析方法所提出的挑战 团队工作和项目工作取代传统的个

15、人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工 作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不 再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依 赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得 知识工作的过程更加难以监控，成果难以衡量。职位分析面临的挑战与发展趋势 对传统职位分析方法所提出的挑战 团队工作和项目工作取代传统的个人职位 团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的 工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互 动，是团队创造力的根源之一。 因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位 ，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析 的对象。职位分析面临的挑战与发展趋势 对传统职位分析方法所提出的挑战 传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 知识型员工比例增加，工作的外显行为特征逐步 被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。 传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法 ，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信 息进行收集为基础来展开的。 这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将 难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。传统的职位分析将面临着方法失效的危险！职位分析面临的挑战与发展趋势 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调 的转移。 传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集 职位信息的方法，已不能全面