《创新者的解答-国立中山大学企业管理学系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《创新者的解答-国立中山大学企业管理学系（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、創新者的解答The Innovators Solution作者：克里斯汀生、雷諾 出版日：2004.01.15指導教授：盧淵源教授 學生：范姜秀桂 學號：M934012014研究發展策略專題作者簡介克里斯汀生哈佛商學院知名教授，以其在科技創新與創新管理的傑出研究，享有創 新大師的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出 任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作 榮獲威廉亞伯那齊獎、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、一九九五年麥 肯錫獎。其中創新的兩難，獲得一九九七年金融時報全球商業書籍獎。雷諾德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖。常與來自不同產業重要客
2、戶共 事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業經理人 教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創新與企業策略 上面，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法， 幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。 企業持續成長的秘訣吳思華教授應遵循的兩個法則：第一個法則：商品帶給顧客新的價值第二個法則：給予第一線人員較大發言權 要達到創新目的創新平台 激發點子機制： 跨單位整合作業流程 搭建創新網路持續成長的難題創新像火車離站，要有時刻表平均每十家企業中，只有一家達成持續成長的目標。組織應該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長的 事情
3、。領導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未 來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火為了追求成長，AT&T在十年內付出了五百億美元的失敗代價 。一旦成長熄火，只有4%的公司能夠再度啟動引擎。成長的魔咒 美國電話電報公司AT&T年度市場趨勢觀念創新投資結果1984年電腦系統將和電話網 路結合74億元收購電腦製造商安 訊資訊NCR1996年放棄這個成長 願景-虧損60億 賣掉NCR1994年發展既有核心事業領 域無線電話市場116億元買下麥考無線電 話，砸下150億建立無線 電話事業無線電話事業獨立 市價106億，虧損44 億1998年以寬頻技術改造區域 性電話服務事業1120億買下TCI及
4、 MediaOne 有線電視2000年以720億賣給康 卡斯特，虧損400億為了追求成長、創造股東價值創新是黑盒子嗎？ 為什麼達成及維持成長這麼難？一般答案： v主管不能創照新成長 v經理人刻意規避風險，不敢或不愛冒險 v創新事業根本無法預測 v事實是？- 如何建立理論？ 界定想了解的事件或現象 進行分類 提出理論模型 什麼情狀下?採取什麼行動?導致什麼結果創新者的兩難(1)多數企業太過專注在有利可圖的顧客和事 業，忽略破壞性的競爭者（disruptor） 出現。一書的作者認為，這些頂尖企業馬失前蹄的 最重要原因是因為這些企業努力的傾聽客戶心聲；不斷地研 發新科技以提供更多、更好的產品給客戶；
5、他們深入地研究 市場趨勢、有系統地分配資源給予可以創造最大利潤的創新 計畫。也因為如此，他們失去了領導地位。在某些情況下，幫助公司創造最大利益的資源分配流程，將 讓績效良好的公司在激烈的競爭中敗陣。創新者的兩難(2) 不對稱動機：由於領導企業的資源分配流程往 往是針對維持性創新設計，因此，領導企業的 組織結構很難因應破壞性創新。既有的領導企 業多半朝高階市場挺進，也不會對破壞者有興 趣的低階市場或新市場採取防範措施，我們將 這種現象稱為不對稱動機，這正是讓創新者陷 入兩難的關鍵。 創新者成功在市場站穩腳步後，會愈來愈在乎 有利可圖的事業和顧客，從而忽略自邊緣冒出 來的破壞性競爭者，破壞者以打開
6、低階或新顧 客群的策略，慢慢掠奪市場，最後蠶食鯨吞了 市場在位者的顧客與事業版圖。成長並非不可預測成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者：創新事業失敗，主要是因為未充分了解創意的塑造與發展過 程，成功機率是可以用好的理論跟實踐進行預測的。使用破壞性創新策略可以將創新事業的成功機率提升六倍。所謂破壞性創新，指的並不是生產更好的 產品，提供 給既有市場的顧客，而是做出 更簡單、更便利、更便宜的 產品，提供給 新的顧客層，或是要求不那麼高的顧客群。創新者的解答提出破壞性創新策略，破壞者才能稱王：用維持型創新（sustaining innovation）鞏固既有的市場 ； 用破壞性創新（disru
7、ptive innovation）包圍低階或新市 場。 找出顧客實際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產品，提 供給新的顧客。組織應該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長 的事情。領導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注 意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火破壞性創新決策一：如何打敗最強的競爭者 原有產品、原有市場，應用維持性創新： 不斷改善現有產品的績效。 成效通常有限，且容易引發惡性競爭。 企業應花80%的資源在維持性創新新市場、新產品應用破壞性創新，20%的資源投入： 1.突破對產品要求沒那麼高、卻被過度服務的低階顧客 市場。 2.突破現有競爭者未發現到、尚未有消費者的新市
8、場。 3.需要是創新之母，破壞性創新是重要公司資產。將破壞性創新和顧客想做的工作連結起來：決策二：了解顧客想要買什麼樣的產品 競爭力指的是做顧客認為有價值的活動，而不是你擅 長的事情。 以購買情境質化區分，了解顧客為何雇用本產品來解決 某件事情，才能清楚知道顧客的購買動機跟背後目的。 好好研究顧客真正想完成的工作為何，就是尋找破壞性 創新的開始。找出哪類顧客能為創新事業提供穩固的成長基礎：決策三：知道誰是產品的最佳顧客想完成某件工作，但因財力不足或缺乏適當技能，需要更 簡單、更便宜的產品及方法幫助他們完成工作的顧客。了解產品性能不如價格較高、需要特殊專長的高性能產品 ，但本產品已足夠滿足他們需
9、要的顧客。原先欠缺使用技能，但在將產品變得簡單、便利、容 易上手後，就能開始輕易使用的顧客。產品創造了全新的價值後，未來可以透過新通路在新場 合使用本產品的顧客。 今天的非核心業務，明天可能變得很關鍵，甚至影 響 存亡；今天的核心能力，未來可能無關緊要：決策四：哪些活動自己做？哪些外包？當市場產品的功能還不夠好，也就是不能符合顧客需求時 ，企業應將業務整合掌握於內部；此時企業要做最好的產 品，競爭重點在於功能和穩定。 當產品發展已經夠好時，績效超過需求，應該用規格化外包 使產業分工，各自專精自己的擅長領域，此時競爭重點就轉 向速度、回應能力，以及方便性。企業競爭的重點是做顧客認為重要的事 ，
10、而不是做你認為自己擅長的事：決策五：如何避免大量商品化 任何創新產品，最後難逃大量商品化的命運，產品區隔 愈來愈模糊，最後產品與競爭者間幾無差異。 獲利會轉向現有顧客還沒有很滿足的地方（反大量商品 化），企業應該把自己放在這個破壞性創新的價值鏈中 。 在整體產品條件不夠好的狀況下，建立品牌最有利可圖， 因為顧客需要品牌的保障；當產品開始超過顧客期待時， 藉品牌獲利的能力就會逐漸萎縮。檢視破壞性創新能力的三要素：資源、流程、價值 。決策六：你的組織適合破壞性創新嗎沿用舊流程是創新事業失敗的主因。挑選出來 負責創新的合格人選，通常不是合適的人選。不應從一個人的特質來衡量他是否有潛力帶動組 織進行破
11、壞性創新，應從他是否有能力獲得應付 未來情境所需的創新能力來判斷。計劃型策略發展流程： 有意識的根據各種資料分析。 通常由上而下進行。 90%以上的成功創新事業策略，不是原先創業家深思 熟慮後的結果；失敗者往往在原先策略證明可行前， 就將錢全部用在計劃型策略上。決策七：管理策略發展的流程應變型策略發展流程： 1. 從日常運作和決策中累積出來。 2. 通常由下而上浮現。 3. 高階主管在創業早期最重要的角色，是從經驗中學習 什麼可以成功，什麼不能，並透過完善機制，將學習 心得回饋到原來流程。正確運用資金，要求快速獲利：決策八：有好資金，也有壞資金事業早期階段，最好的投資者應對成長有耐性，對 利潤
12、沒有耐性。三種重要政策以幫助成長引擎持續運轉： 1. 儘早開始。 2. 從小開始。 3. 要求儘早看到成績。三個重要的責任：決策九：高階主管的角色1. 短期責任：橫跨破壞性創新成長事業與主流事業的界 面，決定哪些資源與程序必須用於新事業，哪些則否 。2. 長期責任：領導組織創造一種被我們稱之為破壞性成 長引擎的流程，幫助組織一再推出成功的成長事業。3. 永續責任：察覺環境有無變動，不斷教育員工發覺能 顯示環境變動的訊號。 提供管理者十三點建議： 尋找破壞性機會門檻:動機不對稱 挖掘尚未消費的新市場 嘗試低階市場的可行性 讓顧客覺得輕鬆方便、物超所值 依顧客想完成的工作做市場區隔 改變競爭基礎 不受制於產業標準或合約提供管理者十三點建議： 思考資源流程與價值 行銷通路能否配合 選擇最合適的管理者 及早提出可行策略 對獲利不要有耐心 對成長要有耐心延伸閱讀：破壞性創新創新者的兩難本報告參考文獻：天下網路書店 .tw/reader/innovator報告完畢！謝謝！ 別走開呦！
