清华大学战略管理与有效执行

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1、战略管理与有效执行 清华大学杭州市工商管理高级总裁研修班课程准备： 清华大学战略执行的挑战故经之以五事，校之以计而索其情：一曰 道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法 凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲 十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用 ，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后 十万之师举矣。”孙子兵法讲师简介章克成老师 现任：台湾西基动画运营长/战略长 法学博士，美国哥伦比亚大学 历任： 美国国会学者 中经合BNI媒体集团提供目标客户比竞争对手更高的价值 ；或者，相较于竞争对手，以更低的 成本提供目标客户相同的价值。 大前研一差异化战略（Differentiations） 成本领导战略（Cos

2、t Leadership） 焦点化战略（Focus） 三大类型的基本战略差异化战略（Differentiation）竞争对手A竞争对手N .价格的增加或折扣的减少企业目标客户提供更高的认知或实际价值成本领导战略（Cost Leadership）竞争对手A竞争对手N企业产品或服务更低的成本势均力敌的价值.获利的改善焦点化战略（Focus）企业目标客户的特定需求竞争战略的专注.经济规模以及成本降低产品种类的限定产品种类的限定.不同层面的战略问题企业战略 资产管理/资源分配 多元化发展部门战略 提供何种产品或服务 如何竞争业务战略 如何取得竞争优势差异化战略 成本领导战略有效率的产品生产 投资在设备

3、以及技术上正确的研究开发 量、规格化的需求 质量保证 经济规模的重要 组织机构奖励效 开发合适的财务会计制度 贴近客户 偏重效率的组织结构 鼓励产品/服务区隔的奖励制度鼓励节省开支的奖励制度 不同类型战略的“需求”也有所不同战略执行的七大常见问题金融产业没有别具创意的战略， 只有完美无瑕的执行。 - 邦德爵士（Sir John Bond） -战略执行的七大常见问题执行战略是组织全体、拟定战略是管理阶层 “算无遗策、计出万全”等根深蒂固的观念 四个战略策划的关键： 关键#1：正确的规划以及清晰的战略 关键#2：企业战略与业务战略整合一致 关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键#4：理解战

4、略与成功执行的“需求” 确定战略执行成功 比成功拟定战略更加困难 大多的MBA核心课程不包含战略执行 财富500强的总裁薪资开始与绩效挂钩 各国文化对于团队意识的培养专业经理的训练偏重策划而不是执行 造成企业组织的二元对立 执行是全体的行为，管理阶层必须全面支持 人力资源与战略整合一致让“下面的人”负责执行的迷思战略执行的目的是将执行力内植于组织体系 、作业流程、人员素质、甚至企业文化中 策划与执行整合一致 将战略“翻译”为短期营运指标策划与执行的相互关联将战略“翻译”为短期运营指标战略战略目标短期指标市场占有率 获利能力 股东价值销售额 客户满意度 量化指标 成本控制短期长期策划战略只需要几

5、个月，执行也许需要几年 因为所需要的时间比较久，容易失去焦距 在执行的过程中，需要进行企业诊断、将执 行力与战略整合，并且植入组织的DNA里执行比策划更耗费时间 决策权信息传导激励机制组织架构组织DNA谁决定什么？ 决定的过程中有多少人参加？ 一个人是如何失去或者得到制定 决策的权威？每个员工都有什么样的目标、动机和职业 选择？ 员工取得什么样业绩才会被奖励？ 如何在物质和精神上奖励员工？ 如何鼓励员工？ 是直接的还是暗示的？ 鼓励他们干什么？组织的层次是什么样子？ 组织结构图内的线条和方框是如何连接 的？ 组织由几个层次组成？ 每一层有多少直接下属？衡量员工业绩好坏的标准是什么 ？ 如何调整

6、行动？ 如何培训员工？ 预期和过程如何沟通？ 谁知道什么？ 谁又需要知道什么？ 信息如何从拥有者传递到需要者手中？领导力领导的作用是什么 企业需要什么样的领 导 领导成功的因素是什 么 领导如何塑造和影响 企业DNA战略执行成功代表组织能耐的不断提升 战略执行是确保竞争优势的最佳途径 战略执行必须成为专业经理的例行公事执行是一种过程，不是行为或步骤需要建立促进信息分享的机制 需要架构分层管理战略的机制 战略执行其实是战略管理的制度化体现战略执行所需要的人力数量比策划多战略执行的十二大挑战战略可以定义为基础长期目标以及产业目标的 决定，以及为达成此等目标而必须采纳之行动 方针与资源分配 钱德勒

7、（Alfred D. Chandler Jr.）执行战略势必会带来改变 如何克服对于改变的抗拒 战略执行 战略要不断的转型无法管理变革不同的企业偏重不同的功能部门 不同的企业透过不同的战略取得竞争优势 透过执行重新进行资源分配执行与权力架构相违的战略模糊的战略错误的战略会使得执行错误。策划失败的 战略基本上会保证执行的失败。执行必须 由正确的战略开始。员工不了解自己的工作对战略的执行有何贡献 执行所面临的官僚主义 面对竞争时，企业的反应不够快速执行决策或举措的权责不清信息分享的方法、工具、以及流程 正式的信息分享、知识转移 资讯分享的方法、工具、以及流程 专司信息分享、知识转移的员工 直接接触

8、 不透过渠道 创造“共同语言” 巴比伦塔效应 信息分享的方法、工具、以及流程 部门彼此之间的沟通不顺畅一定保证战略执行不成功 沟通的层次 高效率的沟通重要的员工对于战略缺乏认同感沟通的层次高高集思广益（利己利人）彼此尊重（妥协）自我防卫（损人利己或损己利人）低信 任合作高效率的沟通事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施沟通的形式与学习时间沟通形式 占全部沟通时间的百分比 正式受训练的时间书写 9% 8 12年 阅读 16% 6 8年 说话 35% 12年 聆听 40% 01/2年 合计 100% 改善聆听技巧的要点多听少讲 (采购经验) 避免先入为主, 过早下断言 排除外界

9、干扰 适时做记录 重述他人发言重点缺乏成功执行战略的模型企业战略业务战略 以及短期目标组织结构组织流程 与信息化奖励以及 反馈与控制整合系统规划战略执行模型不理解组织执行的组织结构 7种组织DNA韧力调整型组织有足够的韧性以快速适应市场转变，同时既快又稳地专注于一个持 久的企业战略，与之保持一致。随机应变型组织不一定随时对变化有所准备，但是总能及时化险为夷，没有丢 失对大局的把握。军队型组织总是由一支小而专注的高层团队所领导，成功经验主要来自于领 导层的意志力和前瞻性。过度膨胀型组织太大以至于已经不能被一个小的领导团队有效管理，却不得不 同时致力于决策权的民主化。过度管理型组织一个总是官僚气息

10、和政治氛围浓厚的环境里，多层级的管理产生 了 “研究麻痹症”。时停时进型组织企业里多有聪明上进和有天赋的员工，但是他们常常意见相左 。消极进取型组织融洽和谐，似乎不存在冲突，这样的组织很容易达成共识，但是实 施却往往事倍功半。7种企业组织DNA A+重要的执行流程缺乏共识流程是整合系统规划的一部分 企业流程e化的重要性缺乏支持执行奖励机制优良的奖励 基本原则：不要打压积极性 优良的奖励会建立责任战略能耐是需要投资才能培养的 根据不同的战略需求培养能耐 战略的拟定以及执行必须整合执行战略预算的不足战略的形成 资源与能力开发产业分析竞争对手分析战略竞争优势关键要素 重要的决策或问题 产业分析 产业

11、规格/密度 战略集团数量 买方或客户的购买力 产业供应商的力度 替代产品的数量 产业内的竞争 竞争对手分析 竞争对手的资源与能力 竞争对手的规模以及市场运作能力 竞争对手战略 竞争对手先前的攻防模式 资源与能力自己的有形以及无形资源 自己的竞争能力 是否具备核心竞争力 竞争对手的资源与能力 在特定的市场里获取竞争优势 将战略执行与战略规划画上等号 战略的拟定、执行与管理的共识化高层不支持战略战略执行的八大机会点影响战略执行模型的四大范畴 权力与影响力 领导能力 变革管理 企业文化发展协助执行决策的模型四个战略策划的关键会影响执行绩效： 关键#1：正确的规划以及清晰的战略 关键#2：企业战略与业

12、务战略整合一致 关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键#4：理解战略与成功执行的“需求” 理解战略的策划如何影响战略的执行有效率的管理变革 评估战略变革的规模与内容 决定执行变革所需要的时间 拟定管理变革所需要的步骤 澄清变革过程所需要的权责归属 克服对于变革的抗拒 监控变革管理的结果权力的定义 权力模型 你到底有多少权力理解权力并且将权力用于战略执行上如果个人或部门有其他人或部门为了执行 任务所需要的，那么权力是确实存在的。 如果A控制了B所需要的资讯、科技、人力 资源、金钱、或是其他的能力，那么A就 具备权力，可以影响B。权力是依赖的相反，如果B完全依赖A， A就具备权力并且对B造

13、成影响权力模型环境环境 问题问题/ /依赖性依赖性 组织战略组织战略内部依赖性内部依赖性 权力权力 组织结构组织结构资源分配不均匀资源分配不均匀你到底有多少权力？人事决定方面，你是否有权力： 增加人员配置 招募以及挑选员工 重新分配人员或任务 决定薪资 处理牢骚和不满 发出口头或书面惩戒 开除员工 与工会或员工代表谈判 财务决定的方面，你是否有权力： 执行预算 给与折扣 核放贷款 操作公司的投资 以公司的名义贷款 批准租赁合同技术决定的方面，你是否有权力： 采购 为你的采购设限 制定、撤销、或与供应商谈判 批准或改善产品规格 设定品管标准 转包工作 提出法律诉讼理解结构的四大挑战 先理解结构的

14、基础，其中包括成本与效益 理解决策的形成对于组织结构的影响 应用这些基础来决定中央集权或权力分散 分析结构对战略执行的影响来做总结发展共享资讯、情报，权责分明的组织六大关键结构性问题 如何衡量结构的影响 决策权对于组织的影响 中央集权vs.权力分散 战略与结构之间的关系 在组织体系内分享知识并促进整合 责任以及义务的归属 战略的“需求”也包括结构成本领导战略中央化组织结构商品生产 价格竞争效率与经济规模 规格化、工作的量化与重复 避免宝贵资源的浪费成本领导战略成本领导战略差异化战略权力分散组织结构高端产品 vs. 低端产品两个部门（高段与低端） 独立资源，有专属资源与能力 减少总部的员工人数

15、差异化战略的组织结构差异化战略的组织结构焦点化战略偏重权力分散组织结构焦点在于客户、地区、产品积极的部门与员工 专注于战略目标的达成 减少总部的员工人数 焦点化战略的组织机构焦点化战略的组织机构发展有效的控制以及反馈制度控制机制对于执行的四大好处 显示执行绩效是否达到指标 强化执行方法与决定 提供支持执行的修正 使得组织可以学习适应发展对执行有帮助的企业文化企业文化，通常是指一个组织的习惯及价值，其 中包括企业成员共同的远见。文化通常包括行为 ，定义一个组织“做事情的方法”，其中包括决 策形成、竞争模式、所愿意承担的风险、做生意 时对于公平的看法、以及成员如何看待彼此行为 对于组织的贡献。文化也指这些行为的结果，其 中包括创新与创意 企业文化模型共享的价值与标准共享的价值与标准 共同的远见与信念共同的远见与信念