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1、机密完善组织架构、优 化管理流程上海广电股份有限公司最终项目汇报会跟进讨论稿 二OO一年七月二日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。本文件是六月二十一日最终 项目汇报会的跟进讨论资料说明2讨论内容项目进展组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期发展期改革方案实施推进时间表附录附录一 - 岗位描述手册附录二 - 业绩合同手册附录三 - 管理流程手册附录四 - 新业务投资管理办法附录五 - 改善资金管理举措附录六 - 改善销售中心现金状况 3联合工作小组已经完成本项目的全部工作诊断（2周）实施规划 （1周）项目汇报会项目汇报会已完成工作主要成
2、果了解管理层对长期战略 、业务组合及组织架构 的看法 评估现业务组合的财务 业绩及商业前景 分析现组织架构及管理 流程可能的问题提出整体业务组合（事 业部）的初步方案 就合并、剥离和优先收 购的项目提出建议 就总体组织架构和20个 主要职位提出建议 20个主要职位的岗位描 述，关键业绩指标和业 绩合同 有关关键管理流程的修 改方案和实施步骤新业务投资管理方法* 改善资金管理的举措* 改善销售中心现金状况 的分析* 建议实施时间表 综合审议意见提出修改 后的方案主要活动访谈各级管理人员 分析财务数据及商业计 划 听取亚商的分析和看法 寻找麦肯锡内部资料及 专家意见综合各项分析提出讨论 方案 与管
3、理层及专家探讨、 修改方案 分析和测试各方案的可 操作性及风险 提出实施中人员、资源 、时间要求及关键步骤完成收尾分析工作 澄清各项疑问 疏通决策过程 完成工作移交项目汇报会设计业务组合及组 织架构（5周）*原项目工作计划外新增部分4讨论内容项目进展组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期发展期改革方案实施推进时间表附录附录一 - 岗位描述手册附录二 - 业绩合同手册附录三 - 管理流程手册附录四 - 新业务投资管理办法附录五 - 改善资金管理举措附录六 - 改善销售中心现金状况 5概述为实现向IT产业转型战略目标，广电股份需加强OEM业务、品 牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对
4、组织结构 及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加 强对下属企业的管理考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的 困难，组织架构的调整宜分步进行广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关 键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来 至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底 改造6广电股份的战略方向*需要在多层面上实施2005年OEM业务品牌终端产品业务网络产品与服务业务 妥善的调整方案 迅速实施 稳定过渡待调整业务 迅速培养OEM业务的核心技能 整合生产 整合职能功能 加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力 加强网络产品的
5、研发 发展与建立稳定的客户 关系 加强产品与服务业务之 间的协调配合向IT产业转型*初步供讨论现状7公司战略对组织结构及管理流程有更高的要 求战略举措加强OEM业务成功要素精益生产达到国际标准的质量管理 有竞争力的采购成本 有效的客户获取及客户管 理 有效的配送及存货管理组织要素高效、精简的生产机构及 制造流程 一流的质量管理体系 有规模的采购 OEM营销能力，特别是国 际市场开发能力 合格的物流管理体系加强品牌终端 产品业务 加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售 能力 良好的服务，物流及货款 管理成功的市场营销能力 高效的销售网络及销售队 伍 相应的组织支持加强网络产品 与服务业务 加强
6、网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关 系 加强产品与服务业务之间 的协调配合以产品为业务单元的高度 独立的管理体制，吸引人 才及培养创造力 产品之间以及产品与服务 之间的协调8广电股份的远景需要采用事业部的组织架构投资控股架构股份公司对下属公司 以投资为目的，不直 接参与具体经营主要 特征事业部架构股份公司把相关的下属业 务单位划归为同一事业部 ，实现管理资源共享 股份公司可有重点地直接 或非直接参与下属企业具 体经营运作直接运作架构股份公司下属业务属同一 产业 股份公司直接参与下属企 业具体经营广电股份应采纳 的组织架构方式9事业部的关键特征具有一个清晰的市场定位和目标 客户 产品与服务
7、地理位置技能与经营水平 竞争者负责制定其战略，以达到业绩上的目标在总经理的授权下，决定人、财、物资源 的安排事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务 、运作和市场等关键业绩指标的目标P&LP&LP&LP&L损益损益关键业关键业 绩指标绩指标事业部内下属业务单位应最大程度地共享 职能机构资源10事业部的不同运营模式整合型分散型事业部负责人事业部负责人业务单位职能 部门描述下属业务职能充分共享 业务协调统一业务 单位 许多职能保留在各业务单位内 业务单位之间极少整合与协助适用 部门高低OEM事业部 元器件事业部SVA终端产品 事业部SVA网络 事业部SVA风险投 资事业部整合程度职能 部门11/管理组
8、织结构通常不同于法律结构根据对经营运作的 管理权及责任而划 分的组织结构管理组织结构的控 制是通过业务汇报 线、业绩考核和关 键岗位的任免机制 实现的管理组织结构根据法律上的资产 拥有权和控制权而 划分的组织结构法律结构的控制是 通过股权利益和法 律权力来实现的法律结构=是否建立法人结构的主 要考虑因素 风险规避 - 利用独立法 人有限责任的特点帮 助股东规避经营风险 税务要求 - 通过建立或 取消独立法人结构实 现合理避税 运作要求 - 某些情况下 建立独立法人是异地 运作，或合资合作企 业运作的要求12事业部独立法人结构的四种方案整个事业部为一 个独立法人 事业部内部无其 它独立法人整个事
9、业部为唯 一的独立法人有 利于事业部内业 务的整合协调事业部需承担内 部所有业务单位 的经营风险SVA 电子采购事 业部各下属业务单位分别为独立法人 事业部非独立法人 下属业务单位（独立法人）通过 外包管理形式使用事业部的职能 结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对 下属业务单位的正常管理OEM 事业部 元器件事业部 SVA 终端产品事业部 SVA 网络事业部整个事业部为一个独立 法人 各下属业务单位分别为 独立法人 下属业务单位（独立法 人）通过外包管理形式 使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险 规避作用传统的观点有可能阻碍 事业部对下属业务单位 的正常管理SVA
10、风险投资事业部事业部及事业部 以下不设独立法 人 包含多个事业部 的股份公司为独 立法人事业部内无独立 法人有利于事业 部内业务的整合 协调股份公司完全承 担事业部内所有 债务与事故责任描述优点缺点适用的事 业部方案一方案二事业部下属业务 单位事业部下属业务 单位方案三事业部下属业务 单位事业部下属业务 单位股份公司方案四独立法人13广电股份远景（2003年7月1日*）组织架构建 议 总体* 该时间仅具指导意义，能否进入发展期关键在于准备期和整合期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效* 如外销业务大于内用时才设立该事业部；否则该业务留在OEM事业部* 当供应商管理部的电子采购平台已经建立
11、，而且几乎所有OEM及元器件事业部采购都由该平台实现时才设立该事业部，且对外提供采 购服务；否则该业务留在供应商管理部内 * 参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与独立法人 子公司总经理财务负责人所有参股 子公司*SVA 品牌网 络产品 公司网络建 设与技 术服务 公司创业 公司财务订单/ 物流OEM售 后服务人事生产 管理OEM 销售技术 开发财务客户 服务人事销售元器件 生产基地技术 开发SVA终端产品 事业部负责人财务售后 服务人事物流SVA品 牌营销OEM 事业部负责人元器件 事业部*负责人SVA 风险投资 事业部负责人网络业务 事业部负责人采购SVA销售公
12、司财务业务 拓展电子采购 事业部*负责人秘书秘书秘书秘书秘书秘书IT人事财务市场 开发订单/ 物流生产 管理运作产品 开发OEM 生产基地技术 开发技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展法律事务供应商管理14广电股份总部职能部门远景组织架构建议监察审计部信息文化部人力资源部战略发展部办公室 负责对外法律事务 为公司职能部门、事业部和业务单位提 供法律服务 负责品牌注册及知识产权负责公司文化、企业形象的建设 负责总部网络系统的建立、运转和维护 负责总部和下属单位MIS系统的建设协助制定事业部除外的公司总部人力资 源战略及实施计划 建立和完善与公司总部人力资源战略相 配套的激励机制 人力资
13、源管理和开发 对管理分公司的管理协助制定公司的远景发展目标和整体战略 对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相 应战略 负责公司重大的兼并/收购及下属企业（不含SVA 风险投资事业部管理下的创业公司）上市事宜 对新项目（不含SVA 风险投资事业部下项目）由 战略发展部牵头，初步接触，并在具体项目谈判 中为相关事业部提供支持与服务 对下属公司的资产管理 参股子公司的管控日常会议、行政事务的协调 综合统计 供应商管理部选择、认证各事业部生产所需原材 料与元器件供应商 提出采购指导价格技术中心根据战略规划要求，协助制定公司的科技发 展蓝图 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 负责前瞻性的技术，
14、以及需要跨事业部努力 、共同参与项目的研发 推动、协调下属事业部、企业研发部门进行 技术的后期研究和产品的开发 协调各事业部之间技术的转让和共享总经理财务负责人制定股份公司的财务目标、政策及操作 方法 公司总部层面的会计/税务 驱动制定预算计划以及负责跟踪考核 对公司总部及各事业部内的资金管理 派驻及管理各事业部及下属公司的财务 人员 物业分公司的管理法律事务部依照有关财务法规和政策，及本公司规 章制度，对下属各部门的财务活动和业 务经营活动进行独立监督和审计 负责制定公司内部审计制度15广电股份组织架构从现状到远景的过渡方案主要活动 和特征现在准备期整合期远景(发展期)2001年8月1日20
15、02年1月1日2003年7月1日 部分本部制完善本部制部分事业部制事业部制相关业务组合开始 新的业务开始由管理委 员会管理 仍有相当大量企业直接 面对公司总经理 各企业仍独立经营，独 立核算 中外合资企业的管理条 线不明确按业务和产品类型将各业 务单位划归终端产品、网 络业务两大营业本部 建立SVA 风险投资本部 ，推进新业务发展 建立综合业务本部处理待 调整业务 在终端产品营业部内建立 OEM运营架构，建立营 运管理部综合推进OEM 业务的转型，加强并逐步 着手整合OEM销售、售 后服务，及采购功能，可 考虑发展金星成为OEM 业务平台 重组销售中心，进行战略 转移（品牌、产品、区域 ） 完善本部制运营管理模式将终端产品营业本部拆分 成OEM事业部和SVA终端 产品事业部（从事自有品 牌经营） OEM事业部主要职能实现 整合，成立OEM销售部、 售后服务部、技术开发部 和采购部，并强化以电子 采购为平台的集中采购能 力 SVA终端产品事业部着手 将可共享职能部门整合到 事业部层面，建立一体化 销售平台 结束待调整业务的处理 根据元器件业务规模，决 定建立SVA元器件事业部 的时间表完成OEM事业部的深度整合 ，建立一体化生产基地，并 进一步加强技术开发能力， 逐步向ODM转型 进一步提高SVA终端产品事 业部的品牌营销
