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1、某某国际大酒店绩效考核与薪酬体系设计方案某某管理咨询公司二零零四年十二月机密2目录q考核体系绩效考核概述指标体系简介业绩管理过程一般人员考核q薪酬体系薪酬设计方向薪酬体系概述3绩效管理的目的q战略目的将员工的工作活动与组织的目标联系起来。国酒战略通过绩效管理体系落实到个人，当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。q管理目的组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。q开发目的对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅
2、要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。4设立绩效管理系统要解决几个重要问题获取对系统的 支持选择适当的评 价工具选择评定者确定时间安排保证评估公平q获取高层管理者 的支持q获取直线经理的 支持q寻求员工的投入q注重实用性q成本（开发成本 、执行成本）与 考评效益成比例q根据工作性质的 不同采取相应的 结果测量或者是 行为测量q决定上级、下级 、同事、客户、 自我评价的范围 以及权重q决定是日考核、 月度考核、季度 考核还是年度考 核q建立客观、量化 的指标体系和客 观的评估工具q建立高层管理机 构评审和员工上 诉系统，保
3、证评 估的公平性5同时应坚持以下原则v以帮助提高员工绩效为导向v定量与定性考核相结合v多角度考核v公平、公正、公开6考核总体维度考核维度业绩考核能力考核能力素质专业知识技能关键业绩指标KPI工作目标设定GS态度考核7某某国酒业绩考核的基本原则业绩导向量化评价分层分类逐级考核根据管理人员工作责任的大小，分为不同的层次；按照工作岗位的差异，按 部门分为不同类别；依据能级管理原则，建立其逐级负责的目标责任制，分 别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级 突出重点便于操作工作业绩是管理人员德才素质的综合反映，是衡量管理人员工作能力的重要 依据。实行以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员
4、履行职 责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针 对性的培养、使用从实际出发公平公正围绕酒店生产经营目标，充分考虑影响完成业绩的客观因素，力求贴近实际 ，科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法，做到考核过程公开透明 ，严格按程序办事；考核结论客观公正，具有引导激励作用考核结果结合奖惩使用克服分配上的平均主义，坚持效率优先、兼顾公平，把管理人员的个人利益 和国酒利益紧密结合，实行严考核硬兑现，激励业绩优秀者，鞭策业绩不佳 者，使各级管理人员更加注重公司价值的创造，爱岗敬业、恪尽职守、开拓 进取、奋发向上，努力营造一种增创佳绩的良好氛围 抓住考核的关键环节和关键岗位特
5、点，力求考核指标简明扼要，重点突出； 考核标准清晰明确，便于执行；考核方法简便实用，操作性强；考核数据真 实可靠，具有实用价值；考核资料完整准确，便于查询检索8关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业 绩管理体系中互相配合共同点关键业绩指标工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对国酒战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 定量衡量经营活动量 化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果 有直接控制力的工作 定性衡量主要工作不易 量化的效果 由主管经理评分得出 可
6、以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无 直接控制力的工作不同点qKPI与GS相互结合，实现主管领导对国酒价值关键驱动活动的清晰了解q主管领导对经营中存在问题的及时发现q各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识q业绩管理的客观基础与全面衡量标准9不同人员能力素质指标不同部门经理部门主管一般管理人员专业能力一般能力影响力判断与决策能力领导能力领导能力人际交往能力人际交往能力沟通能力沟通能力沟通能力计划与执行能力计划与执行能力计划与执行能力10考核范围决策层业务部 门经理职能部 门经理业务 主管职能 主管一般 员工操作 员工A类业绩 合同业绩合同B类业绩考核态度C类计件能力
7、考核考试 态度周边 绩效部门对部门考核11后台主管业绩合同签署范围签署范围高层管理人员中层管理人员前台主管所有员工推荐签署范围q 损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必须签定业绩合同q对国酒业务发展的把握：按照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保国酒的发展方向 q 对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才签署范围的决定因素12周边绩效考核范围：职等十一以上的所有人员周边绩效考核范围高层管理人员中层管理人员主管 部分领班和员工员工推荐考
8、核范围职等1113考核周期：季度考核和年度考核一般职员：考核业务绩效与态度部门主管：考核业务绩效（周边绩效）和 能力能力一般职员：考核业务绩效与态度作为晋升、淘汰、评聘以及年终 奖金分配、员工培训的依据。年度能力考核年度能力考核是为了对员工的 素质及发展潜力进行评估和跟踪 ，考核结果不与工资和奖金直接 挂钩，只作为员工自我发展和选 拔员工的一项重要依据。年度考核月度的绩效工资；间接影响年度考核结果国酒副总级以上人员不参加季度考核季度考核用途内容分类部门经理与主管 ：考核业务绩效（周边 绩效）副总级以上人员：考核业绩指标和能力能力14考核职责划分薪酬考核 委员会 国酒考核工作领导机构，职责为：q
9、负责制订国酒总经理及副总经理的考核管理办法q审阅国酒总经理及副总经理、各部门主管以上人员的年度考核结果 q对员 工考核申诉的最终处 理权考核工作具体组织执行机构，职责为：q制订员工考核管理办法q对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询q对考核过程进行监督与检查q对员工年度考核工作情况进行通报q对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚q协调、处理考核申诉的具体工作q组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密q建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据国酒人力资源部各部门经理或主管1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理2、负责处理本部门的关于考核
10、工作的申诉 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚4、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准5、负责所属员工的考核评分6、负责部门内员工考核等级的综合评定7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划15考核体系简介计财部酒水部餐饮三部餐饮一部餐饮二部宴会预订部餐饮三厨餐饮一厨餐饮二厨服务中心商务中心前厅分部PA分部桑拿夜总会客房分部洗涤分部6楼主管啤酒城餐饮部房务部康乐部员工食堂电脑中心操作部采购部计财本部工程部人力资源部行政办安全部经营层礼宾部话务大堂副理前台接待公关营销部楼层客衣洗涤制服房缝纫布草洗涤商贸部旅行社商场清洗部饭店用品监控室消防安全计件工资提成工资承包工资营销
11、策划16目录q考核体系绩效考核概述指标体系简介业绩管理过程一般人员考核q薪酬体系薪酬设计概述薪酬体系概述17关键业绩指标（KPI）的定义和价值定义关键业绩指标是用来合理衡量某岗位工作业绩表现的量化指标， 是业绩合同的重要组成部分KPI特点1.基于对国酒战略目标的分解2.有效反映关键业绩驱动要素3.反映业绩成果中可影响部分4.反映关键重点经营活动5.高层决定，并由受约者认同6.在组织横向、纵向保持一致性KPI价值1.有力推动国酒战略实现2.为业绩管理和上下级沟通提 供客观基础3.使高层了解对国酒价值最关 键的经营活动情况4.使管理人员集中于对业绩有 最大驱动力的关键经营活动5.使管理人员及时诊断
12、经营中 存在的问题，并采取行动18业绩考核必须与国酒的战略目标紧密联系增加收益水平财务顾客内部过程学习与创新改进运作效率 降低运作成本拓展收益品种 提高资产利用率通过优质服务 提高客户满意度提高客户对酒店 服务品种的信任度了解客 户需求开发新 服务交叉 服务了解客 户需求减少 问题快速 响应提高产品满意度经营创新与个人目标联系提高工作技能19关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及其执行市场条件政府监管自然资源条件 销售策略 成本策略 投资与资产管 理策略 市场规模 劳动力市场价 格 价格管理 关税 旅游资源品质关键业 绩衡量 领域20关键业绩指标基于对国酒战略目标的分解，并反
13、 映关键业绩驱动要素投资资本回 报率税后净 营业利润体现资产管理效率体现的赢利能力投资资本息税前利润所得税支出收入成本客房收入餐饮收入康乐收入采购成本多经收入出租房间数房价经营费用固定资产流动资金固定资产原值固定资产利用率折旧应收帐款其它应收帐款周转率销售收入管理费用客房出租率客房房价折扣率新客户占有率合理定价客户满意度销售收入增长率市场占有率优化销售区域配置优化客户管理部门管理费用现金收入回收率应收帐款周转率合理采购价格餐饮毛利率员工定额控制人均劳动生产率能源费用降低比率维修费用每客服务用品成本部门管理费用洗涤费用投资方案设计符合率存货存货周转率销售收入21KPI设计来源KPI搜集与创新国酒
14、战略与业务 部门的业务计划组织机构与岗位 分工现有工作业绩汇 报系统监管标准与行业 经济技术指标同行业酒店考核 标准发现关键价 值驱动标准筛选与战略及计划 紧密相关的指标借鉴先进经验配合政策与竞 争力分析需要明确各岗位 工作量领域22KPI设计过程中的职责匹配确定战略及经营计划，组织结构 明确业绩衡量重点 审批高层KPI分解战略及计划，落实组织和岗位职责 为KPI提供初始建议和反馈意见牵头组织设计KPI汇总整理 促进上下充分沟通提供指标财务解释落实财务数据来源汇总财务指标建立KPI指标生成系统，维护其正常运作高层二级部门人力资源部财务部电脑中心23选择财务指标应考虑的问题有限 典型业务部门 职
15、能部门行政岗位 党务岗位24选择运营指标应考虑的问题反映岗位独特 的工作成果体现部门年度 工作目标岗位主管确认确定目标值的 可行性督促克服经 营问题25工作目标设定（GS）的意义弥补完全量化的KPI更加全面反映被考 核人的工作表现使基层人员对本岗位 工作有明确的认识26GS设置原则：SMART具体具体的业绩和成果可衡量认可可行相关质量、数量、时间、费用上下相互认可有挑战性，但可行与经营目标紧密相关27目录q考核体系绩效考核概述指标体系简介业绩管理过程一般人员考核q薪酬体系薪酬设计概述薪酬体系概述28业绩合同是业绩管理的主要手段业绩合同目的q是国酒中高级干部与总经理之间的内部合同，它定义国酒各管
16、理层的主要考核方面及关键业绩指标q确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重q参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标q 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础q保证国酒总体战略的具体实施q使高层管理者把精力集中在对国酒价值最关键的经营决策上q使被考核者把精力放在对国酒价值最关键的经营决策上q在全国酒创造业绩至上的企业文化q以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性29高层管理层业绩合同q包括成本、服务水平、 工作效果和效率等各个 方面的目标 q服务水平协议：包括服 务的方便程度成本 质量与业绩回报业绩合同高层管理层与业务部门及职能部门之间通过业绩 合同界定彼此的业绩承诺职能/服务部门业务部门q包括生产、销售增加 、成本、资本运作等 各个方面的目标 q依照协议的完成情况 而定 30业绩合同具有两个作用：激励
