企业信用风险管理

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1、企业信用风险管理一、中国企业信用管理环境 二、中国企业信用管理环境诊断 三、信用管理模式的基本框架 四、企业应收帐款的监控与有效回收 五、客户资信管理 六、企业全程信用管理体系 七、信用销售管理的基本流程与方法1一、中国企业信用管理环境2目前企业信用管理状况 信用拥有企业与信用接受企业对信用的认识均 有待提高 企业外部信用制约机制有待完善 企业缺乏内部信用管理体系 企业缺乏基于提高市场竞争力的信用销售策略3我国企业被大量拖欠的原因政策性拖欠：由于传统管理体制造成 的国有企业 间拖欠。 客观性拖欠：由于不可抗拒的因素造 成客户拖欠。 管理性拖欠：由于缺乏有效管理造成 的拖欠。管理性原因占主导地位

2、，而且有 逐年上升的趋势。结论：建立风险管理制度是企业管理现代化的重要组成部分4客户信息管理问题，档案不完 整；财务部门与销售部门缺少有效 的沟通；企业内部业务人员与客户勾结 ；企业内部资金和项目审批不科 学，领导主观盲目决策；产生拖欠的内部管理原因Y缺少准确判断客户的信用 状况的方法；Y没有正确地选择结算方式 和结算条件；Y对应收帐款监控不严；Y对拖欠帐款缺少有效的追 讨手段；对内缺少科学的信用 管理制度和组织体系对客户缺少科学的信用政 策和规范的业务管理流程5信用销售风险对企业的影响 坏帐对销售的影响以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当 于坏帐的10倍 货款拖延对利润的影响以借款利息

3、率10%，利润率10%为例，利润被 货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？6信用风险的来源信 用 风 险贸易纠纷偿债能力不足信誉欠佳欺诈延期支付呆帐、坏帐销售战略决策失误资金不足人员管理失控监控力度不够客户资信状况逾期应收帐款内部管理问题7二、中国企业信用管理环境诊断 q 销售与回款两难问题的症结q 企业在应收账款管理上的误区8销售与回款两难问题的症结 在买方市场条件下，企业一方面通过信用交易（赊销 ）以争取客户扩大销售，另一方面巨大的信用风险使 企业陷入货款被拖欠、经营亏损的困境中。原因： 1. 单纯追求没有现金流保证的销售收入 2. 缺乏对市场信用风险的有

4、效控制 3. 缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，对销 售人员失控 4. 对应收帐款缺少系统化、科学化的管理体系9管理误区之一销售部门财务部门订单、发货记帐、结算流动资金紧张弊端：出现管理真空，帐款拖欠严重。三角债产生大量逾 期应收帐款10管理误区之二销售部门财务部门订单、发货考虑客户风险记帐、结算弊端：1、业务人员无力控制客户风险，仍会发生大量拖欠。2、业务人员担心客户风险，过份谨慎，销售额下降。3、业务人员与客户勾结，给公司造成损失。销售额下降流动资金紧张拖欠仍会 大量发生11管理误区之三销售部门财务部门要求大量 信用销售财务部限制以资金管理为主，要求现款弊端：1、财务部门与业务部门造成

5、冲突；2、财务部门不了解客户，无力控制风险；3、由于财务部门的过份限制，导致销售额下降。销售额下降流动资金不足拖欠仍会 大量发生12三、信用管理模式的基本框架 q 关键业务环节控制q 信用管理的技术体系13关键业务环节控制选择客户履约保障货款跟踪早期催收谈 判签 约发 货收 款货款 拖欠信用条件接触 客户危机处理交易过程管理环节技术支持控制过程客户信息管理客户信用分析应收帐款管理拖欠帐款催收事前控制事中控制事后控制14信用管理的技术体系开发客户争取订单签订合同按时发货到期收款收回欠款初选客户资信调查信用政策货款监控早期催收特殊处理信息开发信息更新合同评审指标控制收帐程序特殊程序数据库和信 用管

6、理软件信用分析 模型监控指标 系统债务分析 模型资信管理制度 （签约前控制）客户授信制度 （签约中控制）帐款监控制度 （签约后控制）技术支持 系统客户风险 控制链信用销售 流程内部风险 控制链制度保障 体系信用管理组织体系和信用风险管理部门15统 计 分 析 结 论实施事前控制实施事中控制实施事后控制实施全面控制可以防止70%的拖欠风险可以避免35%的拖欠可以挽回41%的拖欠损失可以减少80%的呆帐、坏 帐损失经 验16四、企业应收帐款的监控与有效回收重要商训：企业逾期应收帐款的利 息损失是坏帐损失的十倍17应收帐款监控与管理要点v企业应收帐款管理现状分析v企业应收帐款合理持有规模v应收帐款帐

7、龄管理法vDSO监控法vRPM监控法v客户申请延期付款决策树法v应收帐款监控指标体系v应收帐款管理信息系统18企业持有应收帐款的利弊利弊增强市场竞争力扩大销售额降低库存及费用现金短缺负债增加利润降低坏帐率提高应收帐款应收帐款的价值将随着帐龄的延长 而迅速减少19影响应收帐款水平的因素信用销售决策 信用期限 信用额度 风险控制 现金折扣 收帐代理非信用销售决策 价格、质量 促销、广告 存货水平外部环境 市场条件 经济环境平均收帐期销售量应收帐款水平利润20应收帐款的合理持有规模总成本机会成本 管理成本坏帐损失短缺成本应收帐款规模成本21持有应收帐款的成本u持有成本的构成：短缺成本、管理成本、机会

8、成本 、收帐成本、坏帐损失。n短缺成本 没有赢得最大销售而产生的损失。与其他四项成反比关系。n管理成本 从应收帐款发生到收回期间所有的与应收帐款管理系统运行有关的费用。它具有相对固定性和阶跃性的特点。n机会成本 持有应收帐款而丧失的将这比资金投资于其他赚取收益的项目的机会。是隐含的成本。n收帐成本 应收帐款的正常收帐费用和对逾期应收帐款的催收费用。n坏帐损失 它有可能成为最大的持有成本。企业必须尽最大努力防范其发生。22应收帐款的生命周期销售产品 提供服务坏帐现金帐单 催收 收帐 注销逾期追收日常监控23帐龄记录表24收帐成功率随时间递减25帐龄分析表（企业整体）1.应收帐款余额/年度信用销

9、售总额 =1000000/5000000=20%2.应收帐款余额/流动资产=1000000/10000000=10%3.应收帐款余额/资产总额=1000000/30000000=3.33%与企业上年度做比较与行业平均水平做比较26帐龄分析表（客户）平均账龄：各账龄以金额为权重、加权平均27帐龄分析象限图（客户）ACBD帐龄金额10万60天A：立即催收、 重点催收 B： 暂缓催收、自行催收D：立即催收、发催讨函C：上门催讨28DSO销售变现天数6月30日 总应收帐款 3500000元6月的销售额 1400000 30天5月的销售额 1600000 31天4月的销售额 500000 10天DSO为

10、 71天倒 推 法29 总的应收帐款由各月发生额组成 各月实际未付款除以当月日信用销 售额 各月DSO合计 逾期应收帐款DSO、期限内DSO、 有争议货款DSO帐 龄 分 类 法30平均收帐期ACP平 均 法31DSO的应用反映了收款的速度，用于检验收款工作与企业标准信用期限比较通过现金折扣来改善努力使之低于行业平均水平、获得竞争优势 与竞争对手比少十天，即少相当于十天 销售额的贷款32客户付款的四种类型 应该付款时才付 被提醒时才付款 被威逼时才付款 在付款前宣布破产方法：作帐龄分析时，将不同客户 放到四类中，一般总是第二类最多 。 绝大多数客户是被提醒后才付款。 如果没有被提醒，则一般在方

11、便的 时候付款。 处理：采用RPM技术合理而有效地 安排时间来提醒。提醒的越及时、 提醒的方式越高明，越能及早得到 付款。33如何对待客户的延期付款请求延期付款申请送入追帐程序不同意延长即期资信调 查结果不好即期资信调 查结果好同意延长不还款部分还款还款 50% ：余额利息全额违约金和利息34应收帐款监控指标体系应收帐款总规模和三个比率DSO和ACP帐龄分析百分比结构逾期应收帐款占总应收帐款比率所有拖欠帐款的帐龄分析争议货款的DSO，及占应收帐款的比率已收回现金占应收现金总额比率坏帐和坏帐准备占信用销售总额的比率所有上述项目按客户类别分类计算35应收帐款管理系统客户信息应收帐款分类帐客户协调应

12、收帐款 监控订单处理系统辅助收帐指标控制实时集成36销售分类帐管理示意图客户信息名称地址联系人负责人帐号结算方式预收款销售现金销售信用销售往来帐务调整交易信息信用额度发货数量分类帐管理员销售人员销售领域帐务信息欠付款金额收付日期应付日期帐单号发票号现金记录 财务处理 帐龄记录、统计分析 客户拖欠记录 订货审查财务部 信用部 销售部帐务控制、客户协调、内部协调、欠款催收、控制发货37五、客户资信管理38客户信息分类体系从信用风险控制的角度对客户信息进行科学分类，一方面 借鉴国外企业和信用评估机构成熟的信息管理经验，另一 方面结合中国企业的实际情况总结出了这套分类体系。该 体系包括如下方面：客户概

13、况历史背景组织管理经营状况财务状况信用记录内部评价实地考察行业分析39通过设计各种表格完成各种信息归集v组织管理状况调查表v经营状况调查表v财务报表v信用记录调查表v内部评价表v实地考察调查表v行业分析报告40以下几种情况应密切注意 自有资金缺乏应收帐款过高固定资产过大利息和贴现费占销售额的百分比超过5%成立不到两年的公司盘存资产过大41信用分析模型的选择考虑的因素信息不全某些信息失真财务数据虚假易理解性易应用性准确性管理 模型特征分析模型营运资产分析模型42客户信用分析系统示意图客户信用分析系统特征分析营运资产分析自身特征分析优先性特征分析信用特征分析营运资产计算行业比率分析财务比率分析客户

14、信用限额客户信用评级431. 特征分析模型-客户的三组特征客户自身特征客户优先性特征信用及财务特征1.表面现象2.历史背景3.组织管理4.经营状况5.产品与市场6.发展前景1.交易利润率2.对产品的要求3.对市场吸引力影响4.对市场竞争力影响5.担保条件6.可替代性1.付款记录2.银行信用3.获利能力4.营运能力5.偿债能力6.资本总额44特征分析的过程（步骤）1. 特征评分2. 权数选择3. 加权平均计算4. 评估值45评分说明v特征评分采用十分制，评分值为1-10十个等级 。客户的某项特征情况越好，评分值越高，在 没有信息的情况下，则给0分。v对于行业差别不大的指标，采用统一标准；对 于行

15、业差别比较大的指标，采用行业标准。v打分方法根据各特征的描述特点分别采用：专 家评分法，回答问题法，指标和比率分析法。46专家评分法组织管理47回答问题法组织管理48回答问题法 选a得5分，选b得3分，选c得1分，选d时取消本项； 选d不能超过四项； 将所得分数加权平均所得的百分比乘以10，即得本特 征评分； 例如：选项为：a b a c d d b a得分为：5 3 5 1 3 5分子为：得分之和22分母为：项数乘以5等于30百分比：22/30 = 0.733 本特征得分为：10 0.733等于749指标和比率分析法经营状况销售收入 利润总额 资产总额 总资产周转率=销售收入/资产总额平均余额100% 存货周转率=销售成本/平均存货 100% 应收帐款周转率=销售收入/应收帐款平均余额 100% 销售增长率=（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 100% 净资产增长率=（当期股东权益-上期股东权益）/上期股东权益 100% 利润增长率=（当期税前利润-上期税前利润）/上期税前利润 100%50指标和比率分析法前六项为与行业有关的指标，以行业平均值的1.5倍和0.2倍为参照值。比值 =实际值/行业平均值当大于1.5时, 得10分；当小于0.2时，得1分；当在