人力资源管理系统提升项目建议书

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1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M人力资源管理系统提升 项目建议书华信惠悦二零零四年六月2内容项目背景14对项目需求的理解、分析和建议227项目实施方法和预期成果3393内容项目背景14项目背景-美的集团的发展历程l美的集团创建于1968年。1980年，正式进入家电业。1981年，开始使用美的集团品牌。1993 年，集团下辖的广东美的集团电器股份有限公司在深交所上市，成为全国第一家由乡镇企业 改制而成的上市公司。2001年，美的集团转制为民营企业。2003年，美的集团相继收购云南 、湖南的客车企业，正式进入汽车业。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长

2、。80年 代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元， 同比增长30%；其中出口创汇5亿美元，同比增长60%；产销率达到100%。经过三十多年的不断 调整、发展与壮大，如今美的集团已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，是中 国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。l美的集团的企业目标是“做世界的美的集团”，展望未来，美的集团将在现有家电业务坚持 专业化、规模化和总成本领先战略的基础上，在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同 时，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个新的支柱产 业，并且新的支柱产业处于国内

3、同行业领先地位。力争到年，集团整体从单一的家 电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。l在美的集团持续高速发展的背景下，对美的集团的人力资源管理提出了更高的要求。美的集 团的人力资源战略、人才管理及其规划如何配合美的集团业务发展的需求，以及如何改善现 有的人力资源系统来提高运作效率，提高数据来支持决策等需求被提到日程上来。5项目背景业务环境和同行业发展趋势l中国白色家电处于整合期，原材料价格上涨为企业整合提供了绝好的机会 。强势企业凭借规模和成本优势，压缩盈利空间以淘汰弱势企业，提升产品集 中度。整合以竞价和压缩利润为代价。l专业家电零售网络，以大规模统购统销的模式，成为价格

4、的决定者。零售 商之间的剧烈竞争加剧了价格下滑，压挤了生产企业的利润空间。l中国白色家电的出口模式主要为OEM，中国政府降低出口退税率，对出口业 务讲会带来巨大影响。l欧美等海外市场提高了能效标准，使我国家电出口遭遇技术壁垒，另外由 于能源紧缺等因素，对中国家电产品的技术含量，特别是节能技术提出了较大 的挑战。l中央空调做为技术进步的产物，以高额利润回报成为了厂商竞相追捧的新 增长点。6项目背景-白色家电上市公司盈利能力比较股票 简 称毛利率营业利润 率净利润率净资产 收 益率 2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002 1双良 股 份45.0%47.4%1

5、9.6%20.4%17.4%17.5%11.6%31.3%2哈空 调9.1% 21.0%- 30. 0%0.1% 12.2% 2.1% 5.4% 1.0%3格力 电 器17.1%20.2% 3.7% 5.2% 3.4% 4.2% 15.5%16.2%4科龙 电 器27.3%21.0% 4.3% 2.4% 3.3% 2.1% 7.2% 3.9%5青岛 海 尔14.5%12.9% 5.2% 5.6% 3.2% 3.4% 6.9% 7.8%6春兰 股 份18.5%20.9% 3.4% 9.8% 1.9% 6.9% 2.0% 4.1%7粤美 的 集 团A22.0%25.4% 3.1% 3.6% 1.2

6、% 1.4% 7.1% 7.0%8澳柯 玛18.4%19.6% 0.2% 2.1% 1.1% 2.1% 1.7% 2.9%9ST冰 熊18.0%20.6%- 10. 8%-3.8%- 10. 0%6.4% -8.0% 3.8%1 0美菱 电 器16.7%21.7%- 13. 5%0.3%- 14. 1%0.6%- 23. 2%0.8%第三 位第二 位第六 位第五 位第七 位第九 位第四 位第四 位以净利润来看，美的集团的净利润率在10家上市公司排第七位，而毛利率排在第三位7上市公司人均实现利润比较（千元/人）美的集团的人均利润率在10家上市公司排在第七位！8项目背景-美的集团面临的挑战l市场竞

7、争压力：如果提高管理效率、人员的单位产出对如何保证美的集 团的运作成本具备对外具备竞争性起到关键作用。l技术创新压力：如何营造一个创新的机制，把握创新的趋势，以及如何 招聘、吸引和培养技术创新能力，对美的集团市场地位的持续领导地位起到主 要作用。l多元化战略：如何确保人力资源体系在美的集团多元化战略实施过程中 ，能够快速移植，对保障美的集团多元化战略的成功起到巨大作用。l规模扩张与人才缺失的矛盾：如何确保美的集团在快速扩张的过程中，人 力资源能够提供对应的符合美的集团价值体系的人才，对扩张的成功与否至关 重要。l人才需求与人才流失的矛盾：如何降低目前美的集团的人才高流动率，塑 造相应的人力资源

8、体系来强化人才的归属感并实现人才的职业梦想，对解决美 的集团的人才需求并实现人才队伍的稳定起到主要作用。9强化组织和人力资源管理是提升国内同行业竞争力的重要策略之一。项目背景提升中国同行业竞争力提升中国同行业竞争力的五大策略建立巩固的 风险管理机 制和文化通过合作伙伴 策略发挥竞争 优势优化运营效率强化组织和 公司治理结构发展细化 服务能力l建立国际水准的公司治理结构和组织结构 l有效地管理人力资源 -明确制定人力资源的要求 -强化资源招聘和配置 -实施绩效管理 -鼓励员工发展l建立成本管理和预算控制 l协调它项目业务目标 l优化分支机构网络的效率 l重新构筑人力资源和营运流程 l通过战略性的

9、资源配置降低成本 l改进业务流程和流程系统化l充分利用合作伙伴的优势拓展业 务和收入 l审慎选择和管理合作伙伴l有效地革新、开发和推广 产品 l清晰地进行客户细分，进 行目标客户定位，并设计 和提供相应产品 l合理运用定价策略 l有效使用营销渠道l创建综合的风险管理机制 l有效管理企业的资金链 l培养员工对危机的快速反 应10商业重点n标准化n经济规模n总部的控制和规划n财务资本n以客户为中心n经济的增值n集中发展/ 客户化服务n人才资本n 以市场为中心n 效率n 矩阵/分担控制n 客户资本人力资本 的驱动力政策和规章 控制和遵循人力资本 重点人力资本管理n管理组织绩效和能力n提供能力模型的全

10、方位方案n整合的人力资源服务n变革种子n知识管理人事管理和员工关系n法律方面的中介机构n政策的发展和管理n保存组织形态的稳定人力资源管理n内部客户n分散服务n福利管理n流程费用的缩减n危机管理企业的发展人力资本技巧行政管理n文件编制和诊断书n政策和规章经营管理n规划和控制n预算和人员编制咨询n事业伙伴和解决问题的人力资 源议题n解决战略计划和目标 技术的角色人才和知识管理处理行政事务员工/经理 自助服务预算和人员编制的 效率企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长项目背景全球人力资本管理趋势Economic of Scales 1960sReturn on Investment 1980s

11、Economic Value Added 2000+11项目背景人力资源管理的发展历程在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今 天已开始向人力资本管理转变。l人事管理是以“事”为中心，注重的是对人的控 制与管理，人往往被视为一种“工具”。人事管 理基本上是一种行政性的管理。l人力资源管理是以“人”为中心，把人作为活的 资源加以开发利用，注重的是资源的效 率。在 企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高 度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。l人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用 。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设 备）、财务资本和人力资本的有效

12、利用增长客户 资本，而人力资本是三种资本中唯一可以自我创 造价值的资本。人力资源管理发展的各个阶段人力资本管理高增值人事管理人力资源管理时间低增值人力资源管理的发展历程12项目背景人力资本管理人力资本管理的重点为人才管理、整合的人力资源服务模式、角色转型和知识管理。l人才管理，即以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键 人才的管理和培养，使得现有人员绩效最大化，从而支持公司的持续发展。l整合的人力资源服务模式，即借助现代管理手段，如ERP系统、共享服务中心以及纯 事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行政管理 和事务工作的时间需求，从而有效提高

13、人力资本管理价值。人力资源未来的运作模式 将是商业化运作以员工为中心而非以行政管理为中心，并成为企业的“事业伙伴” 。l角色转型，即在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略 伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。l知识管理，即营造一个知识管理和分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资 本资源的优势和劣势。另外通过提供这样的框架，企业能够不断整合、加强企业知识 储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力。13能力模型能力模型人才的人才的 招聘和招聘和 选拨选拨绩效绩效 管理管理薪酬和薪酬和 激励激励培训和培训和 发展发展职业发职业发

14、展体系展体系项目背景人力资本管理（人才管理）人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各 模块的设计实现对公司关键人才的“选、用、育、留”，从而支持公司的持续发展。说明l基于“8020法则”，每个企业中的大部 分价值是由少数的关键员工创造 的，因 此对于这些关键员工的管理和培养（即人 才管理）对于企业的可持续发展和成功至 关重要。l人才管理的目标是吸引、激励和保留人才 ，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。l能力模型可以将公司的策略、关键岗位的 成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。14项目背景人力资本管理（人才管理）l能力模型的

15、发展历史分为两个阶段：第一阶段：能力模型是由哈佛大学心理学专家David McClelland先生在1970年创建的。核心能力模型首先 起始于具有优秀表现的员工对其工作的观察和访谈第二阶段：能力模型自优异员工聚焦于企业战 略， 自过去成功的能力聚焦于预测将来成功的能力要求l能力模型对企业发展至关重要。华信惠悦对北美1000 家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期 股东总回报为10；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股 东总回报为14；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理 计划的公司，其三年股东总回报为30。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加

16、 1 ，将使其市场价值增加6150万美元。能力模型的发展历史以核心技能为基础的人力资源管理，可以让员工获得达成策略目标所需技能，帮助组 织创造竞争优势。能力模型绩效管理培训规划人力规划职业生涯规划招聘战略目标 愿景 使命 战略l我们认为基于能力的人力资源战略是企业获得竞 争优势的关键，能力模型的应用能够迅速帮助企 业培养优秀的战略执行能力。15绩效管理有两个层面，即企业绩效与个人绩效，它们的管理工具各不相同。透过绩效管 理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。项目背景人力资本管理（人才管理）l目标设定：将实际完成的工作与 事先设立的目标进行对比评估l绩效评估：根据实际工作的综合 表现进行评估(无事先设定的目标)l核心能力评估：根据企业对人才 素质的要求，定义企业的核心能力 要求标准，将每一个员工的实际情 况与之对比，评估其素质水平l多角度反馈：由多个反馈来源对 管理人员的管理质量（与企业价值 观的符合程度）进行的反馈l平衡计分卡：从企业战略出发，关 注企业财务、客户、内部营