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1、CQMA卓越绩效模式倡导培训2004年 卓越绩效模式培训系列教材之一1CQMA一、ISO9000、TQM与卓越绩效模式二、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量管理奖三、2003卓越绩效标准的核心价值观和框架四、2003卓越绩效标准的内容P 组织概述1 领导2 战略3 以顾客和市场为中心4 测量、分析和知识管理5 以人为本内容提要（第一天）上上午午下下午午2CQMA四、2003卓越绩效标准的内容6 过程管理7 经营结果五、卓越绩效标准的深入、系统理解六、评分方法七、评审案例练习与讲评八、如何成功地导入卓越绩效模式1 导入培训和项目组建立2 评估师培训与自我评审3 常见弱项和改进方法例举4 评估、
2、改进和学习循环5 如何编写申报材料6 现场评审准备、经验分享与持续追求卓越内容提要（第二天）上上午午下下午午3CQMA一、ISO9000、TQM与卓越绩效模式1 质量概念2 质量管理发展三阶段3 五大利益相关方 4 质量经营/TQM5 质量管理的境界6 世界三大质量奖4CQMAn您理解的质量？n符合性与适用性n狭义质量与广义质量nISO9000:2000 质量定义：一组固有特性特性 满足要求要求 的能力产品过程体系明示的、通常隐含的或必 须履行的需求或期望可用定语修饰：顾客要求 /质量管理要求/产品要求/ 工艺要求等1 质量概念机械/物理/化学的 功能的 感官的 行为的 时间的 -5CQMA卓
3、越绩效（质量奖）模式中的大质量（ 广义质量）概念n产品和服务质量：性能/寿命/可靠性/安全性/维修 性/经济性/时间性n过程(工作)质量：合格率/周期时间/成本/环保/安 全n体系质量：ISO9000/TQM/经营管理:组织的总体绩效理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一： 大质量！1 质量概念6CQMA 质量检验阶段：20世纪初 20世纪30年代 n代表人物：泰勒n特点：专职检验；技术标准 统计质量管理（SQC）阶段：20世纪3050年代n代表人物：休哈特n特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防 全面质量管理（TQM）阶段：20世纪60年代现在n代表人物：戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比
4、、石川馨、久米均等n特点：全员、全面、全过程；预防为主；追求卓越2 质量管理发展三阶段7CQMA统计质量控制（SQC）质量检验20世纪初-20世 纪30年代30年代60年代 至今TQC/CWQCISO9000六个西格玛 （SIX SIGMA）体系整合与全面改进管理波多里奇质量奖模式 （MBNQA）1961年1987年2000年 后质量管理发展示意图零缺陷理论1979年全面质量管理继承性的发展继承性的发展8CQMA社会顾客供应商和 合作伙伴股 东员工公司为谁 而存在？3 五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！9CQMA TQM：“一个组织以质量
5、为中心，以全员参与为基础，目的在于通过 让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径” 质量经营（久米均 1989年）：以质量为核心的经营管理手法，即TQM。一种卓越经营的哲学和方法，为使 综合满意股东顾客供应商员工社会4 质量经营/TQM创造平衡 的价值股东顾客供应商员工社会10CQMA卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM ，引导管理创新 开展自我评价，测评组织经营管理成熟度,发现优势、弱势 引导组织管理在正确的方向上努力，在追求卓越中成就卓越 获奖，强大的鼓舞作用 4 质量经营/TQM11CQMA质量管理的境界：检验 控制、预防和保证 改进和创新 卓越5
6、 质量管理的境界卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖卓越评审：申奖/ /获奖获奖50%以上 Benchmarking，超越竞竞 争对手争对手，综合满足五大 相关方要求，取得长期 成功；卓越评审：自评卓越评审：自评30%50% 开展自我评估（包括应用ISO9004 的自我评估），从方法/展开到结 果，识别强项并巩固，识别改进机会 并排序改进； 循环评估和改进，不断提高成熟度合格评定：合格评定：ISO9001ISO9001 约30% n提供质量保证，消除贸易壁垒 n强调持续改进和满足客户要求追求卓越理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三： 以卓越的过程创取卓越的结果！12CQMAn
7、美国波多里奇国家质量 奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小 企业、教育业、医疗卫 生业6 世界三大质量奖欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有全世界有6060多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动13CQMA二、美国波多里奇国家质量奖和 中国全国质量管理奖1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景2 美国波多里奇国家质量奖的运作3 美国波多里奇国家质量奖的特点和成就4 全国质量管理奖曲折的历史 5 全国质量管理奖的
8、运作框图6 全国质量管理奖获奖企业14CQMA波多里奇（Malcolm Baldrige），里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战 ，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销 售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始 向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。 在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力 。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆 波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由
9、 里根总统签署生效。1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景15CQMA立法目的：提高质量和生产率n获得质量奖是企业的巨大荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。n奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。n建立评审标准和指南，以便美国公司、政府和其他组织自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至近20万个组织）。n为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景至2002年底：全美44个州设立了54项州/地方质量奖（相同的波奖标准），自
10、 1996年的27个国家奖获得者中20个曾获得州奖。已培训国家奖评审员1,900多人，州 奖评审员18,000多人。不只是为了获奖不只是为了获奖16CQMA运作方式：由美国商业部内的非执法机构美国国家标准和技术研究院（NIST）管理 ：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。运作阶段：独立评审向被淘汰的申请者反馈评审报告；合议评审确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖数量一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现
11、场评审的不超过 15个（11个/2002年），每年获奖的2-5个（3个/2002年）远低于每 个奖项的授予限额22 美国波多里奇国家质量奖的运作17CQMA聚焦于经营结果包括：以顾客为中心的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效 性结果、组织自律和社会责任结果。使用组合指标意味着确保战略的平衡：在重要的利益相关方、目标之间 的平衡，而不致于导致不恰当的冲撞、抵消。标准的非规定性和灵活适用性n标准关注的是结果，而非程序、工具或组织结构。鼓励组织去开发、展示 其创造性、灵活性和多样性，以满足标准的基本要求（指向结果的要求） ，持续增值，取得突破性的改进。n工具、技术、系统和组织结构的选择，常
12、常取决于经营类型、规模大小、 组织关系和战略发展阶段，员工能力和责任感等因素。n标准关注共同的要求，而非共同的程序，鼓励更好的理解、沟通、分享和 一致，支持方法的创新和多元化。3 美国波多里奇国家质量奖的特点和成就18CQMA支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观战略过程结果。使不 同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程、集中进行决策或 程序管理。行动导向的PDCA学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选择和要求 的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、外部结果；以评价 发现、学习、新输入和新要求为基础，对计划进行修订。标准
13、自身的持续改进（每年修订）。支持基于目标的诊断式的评价：针对19项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会”，引导组织行为诊断式评价，与组织战略和管理体系相适应，不是审核 AuditDiagnostic Assessment理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。3 美国波多里奇国家质量奖的特点和成就19CQMA 如果你追求质量，你不会发 现任何比波多里奇质量奖标准 更好的标准。我对这个奖了解越多，我越 是坚信，作为一个国家，我们 应当持续对它进行投资。美国前商业部长德里
14、 波奖的设立，相当程度地促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿马尔科姆马尔科姆. .波多里奇国波多里奇国 家质量奖在使美国经家质量奖在使美国经 济恢复活力以及在提济恢复活力以及在提 高美国国家竞争力和高美国国家竞争力和 生活质量等方面起到生活质量等方面起到 了主要作用了主要作用3 美国波多里奇国家质量奖的特点和成就20CQMA3 美国波多里奇国家质量奖的特点和成就 从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。 据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了标准普尔 500指数，收益比较约为2
15、.5:1。获奖企业实现了362%的增长。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工 业解决方案事业部（CGISS） 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上； 过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过88%。 从1999年来, 资产回报率达7% ，而电信工业 同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已 经减少了88%的排放。两次获奖的21CQMAv曲折的历史1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）v巨大的荣誉n在经营质量方面的最高奖项n成为中国经营管理最好
16、的公司之重要标志v新形势下的主要特点评审标准和办法与国际接轨评审工作采取市场化运作坚持规范、自律，保证评审工作的公正性4 全国质量管理奖曲折的历史22CQMAv标准的变更n2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果n2003年标准：内容基本等同采用波奖标准七大类目，但分数分 配有所不同4 全国质量管理奖曲折的历史全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义中国质量协会副会长兼秘书长 马 林全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义中国质量协会副会长兼秘书长 马 林全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义中国质量协会副会长兼秘书长 马 林全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的。一是引导企业关注市场竞
