第九章战略控制与战略变革

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1、第九章 战略控制与战略变革至各章课件目录* *1 1l战略有效实施，需控 制系统作保证，控制 系统不外乎事前、事 中和事后控制。DateDate2 2本章教学提纲战略控制 平衡计分卡的战略应用 战略变革过程 成功的战略变革DateDate3 3本章教学重点 战略控制的类型战略变革的管理风格的类型 战略变革的关键因素本章教学难点战略控制方式的选择 渐进式变革观与转型式变革观的比较 战略变革的管理风格的具体应用DateDate4 4一、战略控制n管理者可以用之来监控组织、其成 员的活动，并评估这些活动是否执 行的有效率、有效果，如果没有， 則可以适时的做更正。DateDate5 5战略控制是指根据

2、企业使命的要求，监督战略实施进程，及时纠正偏差，使战略实施结果符合预期计划目标的必要手段。战略控制是一个动态过程，由制定绩效标准、衡量和评价实际绩效和采取纠正措施和权变计划等构成。 第一节 战略控制DateDate6 6一、战略控制过程战略控制过程分为以下步骤 :确定绩效标准 衡量实际绩效 评价实际绩效 采取纠正措施和权变计划 DateDate7 7（1）战略控制的过程n1. 制定绩效标准n绩效目标多源自于公司的策略，目的是达 到较好的效率、品质、创新、顾客反应。n示例：顾客价值回头率、推荐率、流 失率n2.衡量实际绩效建立管理或监控系统来看看标准和目标是 否达成。n3.评价实际绩效4.纠正措

3、施与权变计划DateDate8 8战略控制过程制定绩效标准 衡量实际绩效 启动权变计划 评价比较绩效 查明偏差 产生的原因 进行纠正 制定纠正 措施 DateDate9 9（2）战略控制方法1.财务控制：成长率、市场占有率、现金流 量 2.产出控制：（事业部目标：效率、品质、 创新、消费者满意度） 3.行为控制：制订达到组织目标的规则，使 组织成員在行动有较标准化且精准的的依 据。 4.组织文化：是组织成员所共享且遵守的规 则与价值观。DateDate1010（3）战略控制系统的基本要求n控制系统应当是节约的；n控制系统应当是有意义的；n控制系统应当适时地提供信息；n控制信息应当提供关于发展趋

4、势 的定性的信息；n控制系统应当有助于采取行动；n控制系统应当是简单的。 DateDate1111（4）战略控制的方式n1. 事前控制n2. 事后控制n3. 适时控制n4. 过程控制DateDate1212二、战略控制的类型回避控制问题 具体活动控制 成果控制 人员控制 DateDate1313回避控制问题 回避控制问题是指管理人员采取适当的措施，使不 适当的行为没有产生的机会，从而达到避免控制 的效果。具体做法如下： 自动化 集中化 与外部企业共担风险 转移或放弃某种经营活动 DateDate1414具体活动控制 具体活动控制是指保证企业员工个人能够按照企业 的期望进行活动的一种控制手段。具

5、体可采用以 下三种形式：行为限制 工作责任制 事前审查 DateDate1515成果控制 是以企业的成果为中心的控制形式，即成果责任制 。就是说，员工要对自己的工作成果负责。 人员控制 人员控制是指通过员工参与战略目标的制定过程和 实际绩效的评价过程，既让他们看到个人行为的 作用，又让他们发现自己的成绩和不足，从而为 战略服务。 DateDate1616三、控制的可行性分析具体活动控制往往需要管理人员充分了解 企业的任务。要提高具体活动控制效果， 企业既可以通过加强工作责任制，也可以 通过直接观察活动或者活动报告间接取得 。 关于成果控制，最主要的问题是企业是否 真正具备有效评价预期成果的能力

6、。这种 评价能力取决于四个因素：正确性 精确性 及时性 客观性 DateDate1717四、控制方式的选择控制方式的选择主要依靠企业管理人员 对有关任务的知识与重要效益或成果的评 价能力。为了确定控制方式，企业还可以 将这两个方面再进一步细分为丰富与贫乏、高与低四类 DateDate1818控制方式的选择具体活动 控制I I 具体活 动控制或 成果控制 I 回避控制 问题或人 员控制 成果控制 .有关预期的具体活 动方面的 知识 贫乏 丰富重要效益或成果的评价能力 低高DateDate1919五、影响控制选择的因素控制的要求 控制量控制成本DateDate2020控制的要求不同层次的管理者有不

7、同的控制要求。例如：进 入海外新市场的行动要在战略层通过整体预算进 行控制，要求管理层主要控制支出和激励员工， 要求执行层主要保证日常管理工作的正常进行。 控制量在一般情况下，控制需要做到：(1)详细规定每个人的工作内容和工作量。(2)防止意外事件的发生，经常有效地监控各项活 动或成果。(3)建立一定的奖惩制度。在具体活动控制中，如 果改变一个或几个要素，就会影响到该方式的控 制量。DateDate2121控制成本控制成本受到两方面因素的影响：一是控 制系统的价格成本；二是各种控制系统所 产生的副作用对实际成本的影响。从控制 系统的实际运作来看，人们掌握的控制技 能越熟练，成本费用越有降低的趋

8、势。 DateDate2222平衡计分卡（Balanced Score Card）作为一种新 兴的绩效评价系统，在美国应用已近十年。它 弥补了传统绩效评价偏重财务的不足，增加了 评价企业长期成功驱动因素的新指标。因此， 自从哈佛大学教授卡普兰（Robert S. Kaplan） 和诺兰诺顿研究院的执行长诺顿(David P. Norton)于1990年代初提出以来，平衡计分卡深 受企业战略管理学术界和企业界的关注。 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡在战略中的应用第二节 平衡计分卡的战略应用 DateDate2323平衡计分卡的基本内容平衡计分卡是指将企业的使命和战略转变为多种 相互联系的目标，

9、然后再把目标分解成多项业绩 指标的全面管理系统，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面来评价企业的业绩。 财务层面财务业绩指标概括了过去的容易衡量的经济结果， 可以显示出企业的战略及其实施是否对改善企业 盈利做出贡献。 客户层面在客户层面，企业要确定它们的细分市场和目标客 户群体，这些细分市场代表了企业财务目标的DateDate2424收入来源。客户层面的业绩指标分为核心指标和 价值主张指标。内部业务流程层面（创新流程、经营流程、售后 服务流程）每个企业都有自己独特的创造价值的流程，实施 平衡计分卡的企业最好先确定一套完整的内部流 程价值链。内部流程价值链的开端为创新流程， 末端是售后

10、服务流程，中间部分便是经营流程。学习和成长层面财务、客户和内部业务流程层面的目标确定了企业 为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出，学 习和成长层面的目标为其他三个层面目标的实DateDate2525现提供了基础框架，是前面三个层面获得卓越绩 效的驱动因素。企业的学习和成长主要来自三个方面的资源：员 工能力、信息系统能力以及激励、授权和协作。 DateDate2626财务层面 我们怎么满意股东？ 顾客层面 顾客怎么看我们？ 内部业务流层层面 我们必须擅长什么 学习与成长层面 我们能否继续提高并创造价值？ 平衡计分卡 DateDate2727平衡计分卡在战略中的应用在战略管理实践中，应用平衡计分

11、卡理论要注意 做好以下四方面工作： 阐明并诠释愿景和战略 增进公司内部沟通与教育 计划、制定目标值并协调战略行动方案 具体构建平衡计分卡系统 加强战略反馈与学习 DateDate2828战略变革管理 战略变革透视n面对动态变化的环境，变革是战略管理的常 态，战略必须以变制动，在战略变革中求得 企业发展的平衡。n变革总会打破静态的旧有平衡，这与绝大多 数人希望生活在相对稳定可预期的环境中的 愿意不甚相符。n这种伴有风险与不确定的变革却是不可回避 的，对此企业别无选择，唯有微笑着积极迎 接它！DateDate2929战略变革透视如何看待变革（态度）？讨论：在原始森林（或非洲丛林）中，面对一 个从未

12、见过的巨大恐怖怪物，你觉得该怎么 行动？别无选择，你只有微笑着迎接（接纳）它！n“变化”就如怪物，会令人意外、违背习惯、 打破现状，但是却不可回避。n“世界上唯一不变的是变化”。“变化不可能把 握，只有跑在它的前面”。n战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况 下的管理变革管理。DateDate3030企业战略变革的方式各种各样。总的来说，企业中的战略变革是渐进式（Incremental）战略 变革。 渐进式战略变革的解释 战略变革滞后的判断依据 战略变革的管理风格第三节 战略变革过程 DateDate3131渐进式战略变革的解释战略有一种“惯性”的趋势，是渐进的。一旦企业采用了某种战略，那么

13、它就以这个战略为基础进行发展，而不会轻易改变战略方向。关于渐进式战略变革，英国管理学家约翰逊和斯科尔斯总结出以下七种不同解释 ：DateDate3232解释战略变革的不同观点n1 “自然选择”的观点 n能够提供给组织的战略选择方案 是非常有限的：环境是非常主要 的因素，以致于大多数组织，包 括大型企业，都不能影响它们的 经营环境；它们受制于环境的变 化，或者对其变化作出相应对策 。n所以说，战略制定有些类似于自 然选择的过程。DateDate33332. 计划的观点战略仅仅能够而且应该通过高度 系统化的计划方式来产生。其中包括 ：设定方向和目标，分析组织的环境 和资源；产生战略方案并进行评估；

14、 建立组织结构及设计控制系统。 DateDate34343. 逻辑渐进的观点由于组织经营所处的环境和组织的 复杂性，管理者不可能考虑出一套全面 的战略方案。并且人类的能力和行为也 降低了数学优化结果的准确性，使管理 者无法挑选最优的方案。应当实行逻辑 渐进的方式，即管理者首先确定其未来 的发展目标，然后通过不断调整其核心 业务，控制新的经营范围的增加而达到 目标。这意味着管理者有关于组织在未来 几年内如何发展的看法，但他们是逐步 地向这个方向努力的。DateDate35354. 文化的观点n 环境压力和组织能力自身不 能产生组织战略，是由人来制定 并产生战略的。来自环境方面的 压力，以及组织处

15、理这些压力的 能力都是通过信仰和假设来发挥 作用的。或者说，环境压力和组 织能力对战略的形成只有间接的 影响，文化层次的信仰和假设对 组织行为的影响更直接。DateDate36365. 政治的观点组织是政治实体，强大的内部和外 部利益集团影响其决策的输入，不同 的利益集团（或者利益关系者）可能 是矛盾的、冲突的。实权人或团体对 关键事件的确认，甚至对选择最终战 略都有很大的影响。 从政治的角度看，战略是通过政治 利益的讨价还价、谈判和权衡而产生 的。DateDate37376. 想像中的观点战略发展也可以看作是受爱幻想的领 导们影响的结果。尤其是组织由一个有 号召力的领导所控制时更是如此。当管

16、 理者很难依靠正式的决策系统时，直觉 、经验更为重要。想像中的战略管理，也可能被看作是 管理者对组织的未来的一种更基本的想 像能力，而不是对组织未来的计划能力 。DateDate3838战略变革的综合观点关于渐进式战略变革的上述种种解释并不是孤立 的。大多数企业中的管理者是通过上述解释的整 合来理解战略变革的，认为战略变革是一个战略 决策的动态过程。不过，不同的企业、不同的时 期、不同的领导对引发战略变革的原因解释侧重 点各不相同。 DateDate3939战略变革滞后的判断依据下列信号表明战略变革滞后：高度一致的企业文化 变革阻力太大 不关心外部环境 经营业绩不断下降DateDate4040战略变革的管理风格英国管理学教授约翰逊（Gerry Johnson）和斯科 尔斯（Kevan Scholes）在战略管理（第6版） 一书中认为，战略变革的管理风格主要有 :教育与沟通 合作或参与 干预 指令/强制 DateDate4141战略变革的管理风格 风格 方法 优点 缺点 使用情况 教育与沟通 采