项目管理基础知识讲义

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1、项目管理基础项目管理基础FUNDAMANTALS OFFUNDAMANTALS OF PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT饶饶 忠忠项目管理定律项目管理定律 项目管理定律没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没 有一个项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。 推论一项目的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话 推论二系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不 希望它做的事情。 推论三项目在技术上将会是成功的，但成本一定比设想的要高。十个妈妈在一个月里做不到！十个妈妈在一个月里做不到！一个妈妈在十个月内能做到的，一个妈妈

2、在十个月内能做到的，课程内容课程内容 项目管理概述 项目管理的基本概念 项目启动 项目规划 项目控制 MS Project 软件介绍1 1. . 项目管理概述项目管理概述项目管理的昨天和今天项目管理的昨天和今天http:/ 项目管理的产生阶段 远古1930s 长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠 项目管理的形成阶段1930s1950s甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划” 项目管理的发展阶段1950s1970s CPM、PERT, Polaris,Apollo 项目管理的成熟阶段 1970sPresent 应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透 从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工

3、业领 域（行业），如：制药业、软件开发业、电信业等。 项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们 要能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧 。 现代项目管理的新发展: 面向市场和竞争，项目管理的传播和现代化。注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理项目管理的今天项目管理的今天 美国项目管理学会（PMI）创建于1968年。 美国项目管理学会（PMI）现有会员8万多人。 PMI通过各地分会及与各国的项目管理组织签订合作协 议来开展工作。 PMI的宗旨是推动全球项目管理理论与实践的发展美国项目管理学会（美国项目管理学会（PMIPMI） 在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用在推动全球项目管理

4、专业化工作中所起的作用http:www.pmi.org PMI于1984年制订了“项目管理知 识体系指南”（PMBOK），尝试建 立全球性的项目管理标准。 PMBOK先后于1987年和1996年进行 了两次修订。 该文件以被世界项目管理界公认为 一个全球性标准。 国际标准化组织（ISO）以该文件 为框架，制订了ISO10006标准。美国项目管理学会（美国项目管理学会（PMIPMI） 在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用项目管理项目管理 项 目 管 理 知 识 体 系 概 貌风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制11项目风险管理采购规划 招标计划 招标

5、过程 资源选择 合同管理 合同终结12项目采购管理沟通规划 信息传递 进度报告 验收报告10项目沟通管理组织规划 人员招聘 队伍组织9人力资源管理质量规划 质量保证 质量控制8项目质量管理资源规划 成本估算 成本预算 成本控制8项目成本管理活动定义 活动排序 工期估算 进度计划 进度控制6项目时间管理项目立项 范围规划 范围定义 范围确认 更改控制5项目范围管理 项目计划 计划执行 整体更改控制4项目综合管理 项目管理与其它学科的关系项目管理与其它学科的关系 项目管理学科独有的：项目生命期概念、工作分解结构、关键路 线法等 其它领域知识的支持，一:一般管理知识，譬如系统科学、行为 科学、财务、

6、组织、二: 各种应用领域，例如软件开发、医药 学、工程设计与施工http:/ 一般公认的 项目管理 知识和方法应用领域知识和方法此图表示学科领域之间关 系的概念, 搭接的范围并非 按比例的.为什么项目管理如此流行？为什么项目管理如此流行？ 项目管理是面向成果的（关注任务的 完成）； 项目管理是基于团队工作的； 项目管理借助外部资源提供跨职能部 门的解决方案； 项目管理通过借助外部资源以有效降 低成本； 项目管理是柔性的（可变化的）。对失败项目的统计和分析对失败项目的统计和分析Standish Group 对信息技术项目 的研究（8400余个项目，1994 ）表明： 16的项目实现其目标； 50

7、的项目需要“补救”； 34的项目彻底失败；http:/ D. Frame 博士1997年对438位项目工作人员进行了调查，其调查 的问题及结果如下： 请描述你最近参与的项目的费用执行情况： 严重费用超支：17 一定程度费用超支： 38 完全按预算执行：27 一定程度费用节余： 12 大量费用节余： 6对失败项目的统计和分析对失败项目的统计和分析 你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程 度如何： 相差甚远者 29 完全达到规格要求者： 51 实际执行超过原规格要求者 20% 你最近参与的项目满足进度要求程度如何： 严重拖期: 35% 一定程度拖期: 34 按时完成: 22 一定程度提前: 8

8、% 大量提前: 1对失败项目的统计和分析对失败项目的统计和分析项目出现问题的常见原因项目出现问题的常见原因大多数项目的问题都来源于： 组织方面出现问题（借用资源） 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制项目执行的问题项目执行的问题 vs.vs. 项目估算的问题项目估算的问题项目中出现的问题通常被归咎于项目实施不 力（如：项目组中的成员不能胜任工作）。然而在如今，不切实际的项目估算也被认为 是项目中出现问题的主要原因（如：承诺用 6个月时间完成10个月才能完成的工作）。2 2. . 项目管理的基本概念项目管理的基本概念2 2.1 .1 什么是项目？什么是项目？ 2.2 2.2 什么是项目管理？什么是项目

9、管理？ 2.3 2.3 什么是项目式管理？什么是项目式管理？ 2.4 2.4 项目管理要素项目管理要素 2.5 2.5 项目管理环境项目管理环境 2.6 2.6 项目管理过程项目管理过程什么是项目？什么是项目？ PMI-PMBOK为创造一种独特产品或服务而进行的暂时努力。项目是一次性的工作。 ISO 10006独特的过程，有开始和结束日期，由一套需相 互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了 达到规定的目的，包括满足时间、费用和资源 等约束条件。项目与业务的比较项目与业务的比较 相同点： 都要由人来完成 都要受资源约束 都要计划、实施和控制 不同点： 业务的持续性和重复性 项目的暂时性和独特性

10、项目与业务的比较项目与业务的比较项目业务 独一无二的重复的 有限时间无限时间 革命性的改变渐进性的改变 不均衡均衡 目标之间不均衡均衡的目标 多变的资源需求稳定的资源需求 柔性的组织稳定的组织 效率型效果型 以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨 风险和不确定型经验型项目的特点项目的特点 暂时性 明确的开始时间和结束时间 明确的实施结果（成功、失败、终止） 通常针对短暂的市场机会 组织机构和人员的暂时性 独特性 新产品和新服务 前所为有的尝试 不同的设计、技术、地点、所有者、承包商以下是项目吗？以下是项目吗？ 安排一个演出活 动 开发一种新产品 策划一场婚礼 组织一次旅游活动 建造一座新

11、楼房以下是项目吗？以下是项目吗？ 飞机起飞前的准备工作 公共汽车售票员的工作 工厂自动化生产流水线 技术部向客户提供方案 每天接送孩子上幼儿园什么是项目管理？什么是项目管理？ PMI-PMBOK将知识、技能、工具、技术应用于项目 活动，以期满足或者超越项目利益相关 者的需求和期望。 当要求项目管理者（项目经理）对他们所做的 工作下一定义时，他们典型的回答是：我的工 作是根据特定的规范、在预算范围内、按时完根据特定的规范、在预算范围内、按时完 成任务。成任务。什么是项目式管理？什么是项目式管理？ 项目式管理 用项目管理的方法管理日常业务 项目式管理特点 范围、时间、成本、质量明确 一次策划、重复

12、使用 程序化管理：效率和效果 应付突发事件项目管理项目管理对项目活动的计划、进度安排和控制，以 达成项目的目标。计划进度控制目标 任务人员 时间 信息 材料Cost = f (P,T,S) Performance: 绩效 所完成工作的质量。 Cost: 成本 项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源 直接相关。 Time: 时间 项目必须满足的进度要求。 Scope: 范围 要执行的任务的幅度。项目管理要素项目管理要素项目管理要素项目管理要素目标目标范围范围时间时间组织组织成本成本质量质量时间、成本和质量时间、成本和质量时间成本质量平衡点时间、成本和质量时间、成本和质量时间成本质量平衡点

13、进度 快质量 好成本 高成本、质量、进度三者的成本、质量、进度三者的 相互关系相互关系项目管理环境项目管理环境项目项目 管理管理外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关者项目管理环境项目管理环境项目利益相关者项目利益相关者项目项目经理投资者顾客政府机构项目团队社会公众合伙人民间团体所有者分承包商项目管理环境项目管理环境组织机构组织机构职能式组织职能式组织项目单列式组织项目单列式组织矩阵式组织矩阵式组织职能式组织职能式组织项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目单列式组织项目单列式组织项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职

14、员职员职员职员职员职员职员职员表示参与项目活动的人员微弱矩阵组织形式微弱矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员均衡矩阵组织形式均衡矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员强化矩阵组织形式强化矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员混合组织形式混合组织形式项目A协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职

15、员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员项目B协调组织结构形式对项目的影响组织结构形式对项目的影响全职全职兼职兼职兼职项目行政管理人员项目经理 计划经理项目经理 计划经理项目经理 项目主任项目协调员 项目负责人项目协调员 项目领导人项目经理常用头衔全职全职全职兼职兼职项目经理任务85100%5095%1560%025%几乎没有全职工作人员比率很高甚至全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权限强矩阵式平衡矩阵式弱矩阵式项目式矩阵式 职能式组织形式特征组织结构的优缺点比较双层汇报关系 需要平衡权力有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户矩阵结构成本低效 项目间缺乏知识信息交流能控制资源 向客户负责项目结构狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户没有重复活动 职能优异职能结构缺点优点组织结构的选择因素强中等弱时间限制性弱中等强对外部的依赖性强中等弱对内部的依赖性单一中等各种各样客户类型高中等低重要性大中等小