问题分析与解决(1)

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1、第一单元： 情境判断课程目标： 帮您从大角度、多层次的分析中发现关 键的问题，确定关注焦点，确立优先顺 序，采取有效措施，设定优先顺序。课程内容：情景判断的流程1、你关注的关键问题是什么？ 2、关注焦点可以区分细化吗？ 3、在情景判断中排列解决问题的优先顺序 是什么？ 4、您怎样选择适当的思维技巧，确定最佳 的解决办法？问题的结构有如冰山 现象（可感觉、可衡量） 治标 一次因 (近因) WHYWHYWHYWHY N 次因 (真因) 治本处置 未能达到进度或标准你关注的关键问题是什么(一) 理想与实际差距过大 例如，售价比预期的价格高，就是有问题。应该 想想，为什么价钱会变高，而自己不知道？例如

2、，一件工作的作业流程最少需要天完成，加上 天的弹性时间，总共是天的标准范围。有一次， 同样的工作却花了天，这种进度落后的现象，就是 一种问题 。 你关注的关键问题是什么(二)事情到了无法控制的 状态。 例如，一对即将结婚的新人，因为对 结婚的各种礼仪、习俗有不同看法， 且都坚持己见僵持不下，结果使得 问题持续扩大到无法控制的状况， 最后爱人变仇人，婚也结不成了。 不正确的问题陈述 用疑问句方式表达:这样好吗? 隐含解决方案:唯有增加人员，才足以 主观性陈述:你就是不听我的话 抽象模糊:这问题牵涉层面很复杂 否定的叙述:我们是做不到的正确的问题陈述(一) 对象明确 具体说明人、事、时、地、物可观

3、察到的 可验证的(有数据左证) 要能明确表达不想接受的状态(环境、条件、事件、行为)正确的问题描述(二) 三段式描述 Who （主题） What （什么事） How much（量化程度） How (如何发生 这样的事） 正确问题描述范例(一)过去一年发生10次，产品送到顾客手中，业务部却没有 立即派人去跟催。9月份，顾客因为打电话至业务部询问未能立即回答， 转接又断线，顾客因此写信 抱怨的有10封。 正确问题描述范例(二)最近 7个月内，物料部 有 6次计划未能于新产品开发会议中准时 提出。 这个月顾客对生产部产 品品质的抱怨件数比 二月多50件 。 关注焦点可以区分细化吗？1.低于标准这可能

4、表示能力不足、判断错误或控 制上出现问题。 2.高于标准 这可能是故意隐藏实力，或受到无法 预知的因素影响。将问题焦点属性分类(一) 一般我们可将问题大致分为人、事、时、地、物五大属性将问题焦点属性分类(二) 要分析问题前，要先理清问题 的主题。 在主题归类层别与整理的过程中，强调 属性。 所谓属性就是归属的特性。 属性分类重点要精准，并切合所描述的 对象，范围不能太大。 问题的数据性分类 数据型 非数据型 计量值(连续性) 例：时间、重量、尺寸、成份 计数值（间断性） 例：数，次，个 感觉型 例：五觉（听觉、视觉、嗅觉 、味觉、触觉） 直觉型例：第六感、灵感、梦 问 题 改 善 认知问题的思

5、维技巧既注 意事项(一) 1.主题不明(目标不够具体) 安全(不好) 品质(不好) 设备(不好)2.理所当然(大家都知道的) 工作辛苦(困难) 竞争公司很 多 优秀人才很少 3.别人的错(永远与自己无关) 部属的水准低 上司方针模糊 产品设计不良4.只讲原因(缺乏有效对话) 设备老旧 作业标准不完备 新进人员失误多认知问题的思维技巧既 注意事项(二) 认知问题的思维技巧既注 意事项(三) 5.假如是真(期望性毫无现有水准依 据) 提高生产力30就可摊平 全体员工均能善尽本份 经营管理体制的落实性第二单元： 原因分析课程目标： 帮您运用科学、优选的对比法找出最可 能的原因与机会。原因分析以一种强

6、有 力的推论方法，经由事实分析找到原因 ，然后在事实基础上审核可能的原因。课程内容：原因分析的流程1、您所关注的问题与观察到的事实是什么 ？ 2、比较的事实是什么？辨别独特的差异与 变化。 3、辨识及检测可能的原因。 4、观察比较事实的每一个可靠原因。 5、选择最可能原因。问题发生的过程目标与现状的差距 时空影响问题目标与现状的差距 差距 目 标 现 状 问题 原因 对策 实际问题分析当实况与标准或期望发生了差距，即 遇到了问题。 目标现 在 未来 过去 时空影响问题 环境变化 经营理念 年度目标 年度目标 差距 现状 问题 原因 对策 时空影响问题的主要症结点 因环境变化而导致问题的变化。(

7、例：劳工素质不一、技术瓶颈、 产业空洞化) 因环境变化而导致问题的发生。(例：法令、周围环境)阶段二：分析原因(一) 分析原因之意义，在于只要能掌握 发生问题的真正原因，就不会再发 生相同的失误。 分析原因又称为需要勇气的作业。 问题有复杂问题与单纯问题 ，面对原因也有复合原因与 个别原因。 阶段二：分析原因(二) 分析原因重点在于如何有效搜集有 用及有效的信息，可从四种层次搜 集信息： 1.Who：指对象是谁、何人、何事、何物。 2.Where ：指发生地点、部位或方向。3.When ：指时间、何时发生、何种情况发生。 4.How much：指量的大小或趋势高低。原因分析五步骤 原 因 发

8、掘 原 因 整 理 原 因 确 认 原 因 界 定 原 因 再 分 析 原因型的特性要因图 问题原因 2原因 1原因 3原因 4大中小要因的区别 大要因代表的是一个具体方向 中要因代表的是一个概念、想法 小要因代表的是具体事件 原因再分析 原因 确认 原因 界定 原因 再分析 不明确 不明确 明确 下对策 明确 直接下对策 第三单元： 决策制定课程目标： 为您提供直接解决问题的方案，客观、 科学地做出选择决策制定。指导您掌握 分析导致决策制定受阻等因素，引导您 或团队做出更客观平衡的选择。课程内容：决策制定的流程1、您想决定什么？您决策的标准是什么 2、阐明决策目的。 3、确定决策的标准，风险

9、的评估权衡。 4、预先审视潜在问题以及如何处理。 5、标准比较，您的替代方案是什么？ 6、每一个替代方案中的潜在的问题与机会 是什么？思考决策的技术 1. 组和 2. 决定目标以发挥想象力 3. 显现特性 4. 挑出缺点 5. 集中焦点 6. 谋求机能的转变 7. 远近思考法 8. 微联想铺路 9. 到异质世界中寻找答案 10. 不拘泥于专门知识思考决策的10个技巧 1.还有其它用途。 2.可以其它能应用的相似物 。 3.有否其代用物。 4.形状改变如何。 5.扩大如何。6.缩小如何。 7.相反如何。 8.重组如何。 9.合并如何。 10.废除如何。 解决问题的流程 找出障碍或 问题主题 清楚

10、的问题描述 未来的期望 要清楚的 描述问题 重要的原因 找出重要 的原因 量化的中、长期目标 初期衡量计画 找出重要 的原因 选出解决方案 选出解 决方案 执行计画 最终衡量计画 阶段一 确认并定义 问题 阶段二 分析原因 阶段三 设定目标 阶段四 拟定解决 方案 阶段五 执行/衡量/追 踪/控制 定义与确认问题(4W2H) Who （对象）定义 When （期间、时间）What Where （地方、部位） （问题描述） How （如何发生）How much（程度、多少数量 )Why（确认问题 ） 问题决策分析表 严 重 性 影 响 性 所 有 权 困 难 性 困 难 性 合计 百 分 比 优

11、 先 顺 序 分数高分数低 大小 长短 个 人国 家 容 易困 难 急不 急 符号说明：强（9分）；中（5分）；弱（1分）；无（0分） 评价因素 可能問題重权程 度解决问题的方式 情景一：面对问题时，心中出现选择模式 1.回避 2.化解 3.妥协 4.解决情景二：传统上问题解决方式 无法彻底追究解决情景三：专家方式问题解决思考 - 分析 - 创意 - 设计 如何掌握问题 一般无法直接处置之问题，多数为错综复杂的复杂问题，需从问题本质正确掌 握。 掌握问题之步骤：1. 确认问题的对象与范围2. 以量化方式具体化3. 特性层别问题与主题明确化(一) 名词定义 问题：是指面对一件事情或状况，被迫必须

12、采取某些处理措施。 主题：则是指针对处理问题时，主动与积极地采取解决问题分析与实施连结的要素。 问题与主题明确化(二) 范例 问题：XX年度销售目标未达成95%。 主题：XX产品销售目标未达成100%。XX营业部第三季业绩未达成75%。 主题优先级之选择 在有限资源条件限制下，面对多数的问题，必须有所抉择。 设定主题优先级时，可从三方面来思考其适切性1. 是否很重要？2. 会不会很急？3. 如不处理时，会怎样？ 思考认知案例 有一对父子，在兜风回家的路上发生车 祸，驾驶的父亲当场死亡。孩子受重伤送 到医院急救，必须立刻动手术，但值班的 外科医生一看孩子就说：这是我的孩子 ，我不能为他动手术，有

13、何原因不能？ 请思考下列问题： 1.两者有何关系？ 2.外科医生是谁？不要带着疑问看问题。 问题并没有标准答案，只有最适 的答案。 解决问题时的重要观念思考决策(一) 思考技术指个人面临某件事情的现 状时，能厘清轮廓与掌握问题的本 质，并给予明确的改善主题化，搜 集信息、原因分析，判断其处理方 式与设定评价等级，加以汇整后， 能有一良好的结论 思考决策 (二) 思考技术是一种个人潜在对事情判断处理的逻辑程序，因每个人环境、背景与认知不同，故不易标准化。 思考技术又被称为专家系统 如 Engineer（工程师）之定义。决策思考之关键点如下： 突破认知有限性 流水逻辑 掌握问题的本质 厘清目的与手

14、段之定位 提出正确问题 3思维逻辑 垂直思考=石头逻辑 水平思考=流水逻辑 适合应用 原因分析 亡羊补牢 对策 创意思考 未雨绸缪 对策 适合应用 矫正 措施 时间性问题及对策整理表 期（区）间事件v.s.目标值 实际 问题 已发生 发生中 未发生 問題（亡羊补牢） 问题描述 原因分析（针对 个别事件的原因） 对策拟定预防 再发 潜在 问题 预防 措施 （未雨绸缪 ） 共同原因（就此区间 事件的共同原因） 对策拟定有效性 决策评价项目 1. 可行性2. 效益性3. 维持性4. 成本性5. 时间性 决策分析表 评 价因素 可 能 程 权 对 重 策 度可 行 性效 益 性 维 持 性 成 本 性 时 间 性 合计 百 分 比 优 先 顺 序 分数高分数低 大小 久短 低高 短长 符号说明：强（9分）；中（5分）；弱（1分）；无（0分） 效果确认 执行不力 错误对策 是标准化 回到新原因或新问题 （阶段一或新主题） 有效吗？ （证据） 否设定更高目标 （回到第三阶段） 重新分析或 进入适当阶段第四单元： 未来应对课程目标： 促进您识别并利用潜在的机会，预防问 题，准确制定事务方案。通过预先确定 所必需的措施，防止意外问题的发生， 将问题的负面因素限制在最小。课程内容：未来应对的流程1、希望的最终结果是什么？ 2、计划中使用的标准或关键步骤是什么？ 3、确定必要任务、职