执行力培训——如何完成任务的学问

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1、执 行如何完成任务的学问HRD一、为什么需要执行？ 二、执行的要素：要素一：领导者的七条基本行为；要素二：建立文化变革的框架；要素三：人员的配置。 三、执行的三个核心流程1、人员流程2、战略流程3、运营流程HRD为什么需要执行？HRD战略重要？ 还是执行重要？请结合实例说明HRD柳传志：就企业战略而言，任何一个优秀的战 略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需 要企业领导者以执行的踏实心态，对 企业所处的宏观经济环境与行业发展 特点进行透彻地分析与研究，在这个 基础上结合企业自身的资源来确定切 实可行的战略规划。HRD 企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力 ，其余的20%包含了机遇、环境等客观因

2、素形成的平台。 美国ABB公司董事长巴尼维克也曾说过：“ 一位经理人的成功，5在战略，95在执 行。” HRD中国长安出版社新近出版的执行 力一书中指出，“我们看到满街 的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀； 同是做PC，惟有戴尔独占鳌头； 都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售 业榜首。” HRD戴尔公司获得成功的主要原因？HRD戴尔本人迈克尔.戴尔19岁创业，现在已经37岁了，能够稳 当当地坐在CEO的位置那么长的时间没有被浪潮 冲倒，这是不简单的事情。他很懂得善用有经验的人。 从95年到现在很少看到他犯策略上的错误 。HRD 戴尔在他童年时候就已经显露出一些非同 寻常的想法。1973年，当时还只有8岁的

3、迈 克戴尔看到了一则广告，说经过一种专门 考试，就可以免除不必要的环节，直接拿 到高中毕业文凭。小戴尔马上就拿起电话 申请，满怀希望能多快好省地解决自己的 文凭问题，直接进入大学。当然，这件想 一步登天的好事最后成了戴尔身上的一个 大笑话，不过，这次经历却深深影响了他 的日后商业操作理念。 HRD 1983年，18岁的得克萨斯大学新生迈克戴 尔开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去学 校报到，车的后座上摆着三部个人电脑。 在不到一年的时间里，他从IBM经销商那里 发掘了一条低价进货渠道，在他的大学宿 舍里以低于一般零售价的价格出售。借此 ，他积累了知识、技能和最初的财富。尽 管戴尔认为教育很重要，但

4、抓住机会更为 聪明。HRD 1984年，19岁的戴尔带着对电脑的热爱退 了学，以1000美元在大学宿舍里注册成立 戴尔电脑公司。 当时计算机还是由几家少数公司垄断的行 业，而价格也让一般人望而却步。本着“消 除不必要的步骤”的想法，戴尔认为自己要 做的，就是取消中间环节，对客户进行直 接销售，从而降低价格门槛来吸引顾客。 这个简单而又大胆的想法，领导戴尔公司 成为日后领先的计算机公司。 HRD 1987年，年仅21岁的迈克戴尔被美国学院 企业家协会评为1986年度“青年企业家”。 1992年，迈克戴尔入选财富杂志，成 为全球500强企业里最年轻的CEO。 1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达

5、20 亿美元的电脑直销商，成长率高达127%。HRD 戴尔公司的营业规模已经超过400亿美元， 2003年戴尔以16.9%的市场份额占全球市 场第一。 在戴尔公司登上财富杂志2003年度最 受尊敬公司榜第四名的同时，迈克戴尔的 名字也越来越响。财富杂志2003年商 界10大影响力人物和金融时报的最受 尊敬的世界领导人中都可以看见“戴尔”两个 字。HRD1、直销 2、 有效的供应链 3、零库存（存货周转率、资产周 转速度） 4、极端重视产品品质以及客户忠 诚度 5、服务文化HRD 直销就是成功运用了计算机、通信和网络 技术，如它们直接面对每一个客户按订单 生产的营销形式，运作成本低、反应速度 快

6、的效果都是典型的数字化管理。 在IT界平均成长率达到16-17的时候，戴 尔的成长是在30-40之间。HRD 免除了中间经销商的利润 ，因为所有的产 品都直接卖到用户手上 因为直销，所以它不通过任何中间经销商 来卖，所以所有流进来的订单都是真实需 求而不是预估，不会因为预估造成风险 在零库存的时候，任何时间卖的产品都反 映你当时的成本，如果你卖的是两个月以 前的产品，一定有跌价损失，但戴尔没有 任何跌价损失 HRD 因为是直销，所以掌握到的市场偏好是直 接的，对产品的走向都能及时反应到设计 部门还有策划部门 戴尔每一台机器卖的时候都有客户资料存 盘，所以在很短的时间内就可以收集到正 确而及时的

7、品质资料，回馈至生产线去作 细部改善工作，因此任一新机种都可以在 最短的时间内达到品质优化的境界 HRD 供应链管理覆盖了从供应商到客户的全部 过程，包括外购、制造分销、库存管理、 运输、仓储、客户服务等。 通过Internet、电子商务把过去分离的业务 过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的 全部过程，包括原材料供应商、外协加工 和组装、生产制造、销售分销与运输、批 发商、零售商、仓储和客户服务等，实现 了从生产领域到流通领域一步到位的全业 务过程。 HRD 戴尔公司已经开发出一种软件，它将其网 上服务系统结合到客户自身的企业资源计 划软件里。这样一来，当某个客户向戴尔 公司订货时，这位客户不

8、仅能使戴尔公司 内部及其供应商做出反应，同时还启动了 客户自身的经营系统，如审批、预算、库 存等。这时客户再想转向另一家计算机供 应商订货，恐怕不那么容易了。HRD几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程 上竟有550多项企业经营流程方面的专利权 ，其范围涵盖了企业经营的各个方面，从 工厂中使用无线网络，到生产岗位设置（ 同样岗位戴尔的生产效率是标准组装线的4 倍）。这正如麻省理工大学（MIT）电子商务中心 教授埃瑞克布林约尔松说：“戴尔在发明企 业运营流程。这是一项他们独有的资产。” HRD 分析戴尔真正盈利的原因在于，它把公司 的经营系统同供应链极其有效地结合在一 起。仅凭一份订单就能自动引发

9、公司内部 所有的配件订货系统，同时也引发了生产 和发运时间表的制定。戴尔公司还建立了 针对具体公司的网页，向每一位客户提供 大量的有关其订货情况的信息。HRD 戴尔的年存货周转率高达80次，而它的竞 争对手却最多只能达到10次或20次。 2001年的投资汇报率为355 2002年第四季度，收入81亿美元，现金流 量达到了10亿美元。HRD2000年年中，戴尔推出了一款新的笔记本 计算机，那款是适合企业用户的，产品卖 出去以后，来自加州的一个大学反映，我 们买了一部分这个机种，发现它有问题。 因为大学里面的用户在课堂和办公室里进 进出出，机盖的关合很频繁，他说这本计 算机开合几次以后就撑不住了，

10、这个面板 就会倒下去。 HRD工程部就做了一些分析，发现铰炼有技术问 题，再经过科学的计算预估大概有30要回 收。可是在美国一旦不良，一台台退回来， 运费、人工、加上零件的成本，每一件产品 的回收成本要200-300美金。但这时候戴尔的直销优势又看出来了，马上 查出来过去所卖的对象都在哪里，哪一个客 户买多少台，在资料里都非常清楚。戴尔组织了一个小组，让他们巡回服务一遍 ，帮所有买这个机种的客户更换零件。HRD戴尔非常重视客户满意程度，很强烈的注 重指标 1999年2月获选首度美国最受尊崇的 公司，还有全球最受尊崇的公司。这个评比 不光是它的业绩和股价，最主要的是社会大 众对它的看法，还有员工

11、对它的满意程度。 这个评比在戴尔内部被当作一个很重要的荣 誉，表示我们真正是一个成功的公司，不单 单是一个经营良好的公司。HRD 戴尔工程师会根据用户的要求，在工厂内 为用户采购的系统进行硬件设置和软件安 装，甚至打上该用户专用的资产管理标签 。 戴尔里面有一个副总裁，他的作用就是不 断设想各种可能的方案，怎么样去抓住客 户的心，怎么样让客户一粘上就跑不掉。 。HRD 戴尔为用户提供了一套融服务热线 、现场技术支持、大客户专门服务在内的 、全方位的综合服务方案。尤其对于那些 系统可靠性要求极高的特殊客户，戴尔 （每周天，每天小时）全天候 服务支持，已经成为它们的系统稳定运行 的生命线。 HRD

12、什 么 是 执 行？HRD 执行是一门学问，它是战略的一个内在组 成部分。 执行是企业领导者的主要工作。 执行应当是一个组织文化中的核心元素。HRD执行是一门学问HRD什么是执行？是一套系统化的流程，它包括对方法和目 标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以 及责任的具体落实。 18页HRD 执行包括：对企业所面临的商业环境做出 假设、对组织的能力进行评估、将战略与 运营及实施战略的相关人员的结合、对这 些人员及其所在部门进行协调，以及将奖 励与产出的结合。 还包括一些随着环境变化而不断变革前提 假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃 的战略挑战的机制。HRD 战术是执行的核心，但执行不等于战术。

13、执行是战略的基础，是战略的决定因素。 执行的核心：人员流程 战略流程运营流程开展这些流程实际上也就是一个执行决策的 过程。HRD 为了实现目标，你的团队所制定的每 一项任务都应当有人负责落实整个 团队应该进行公开地讨论，而且讨论 的结果应当为那些具体负责的人所认 可，只有这样，你才能真正地落实一 项战略，并给予表现优异者以适当的 奖励。你需要不断跟进，以确保整个 计划都在得到正确地执行。HRD 谁来负责某项工作？ 如何衡量他们的工作业绩？ 如何进行责任分配？ 为了执行一项战略，企业需要进行哪些人 力、技术、生产和资金方面的投入？ 组织是否拥有足够的能力来将这一项战略 继续执行下去？ 这些战略是

14、否可以被分解为一些可行的子 方案？HRD 战略的制定必须考虑到企业人员条件和运 营过程中可能会出现的实际情况，而对人 员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营 计划的需求而进行的。同时企业的运营必 须与它的战略目标和人力条件相结合。 这三个流程最重要的实践者应当是企业的 领导者和领导团队，而不是战略规划人员 、人力资源部经理或财务人员。HRD执行是企业领导者的工作HRD 讨论：企业领导者在工作中该做些什么？如何建立执行文化？HRD 对于一个组织来说，要想建立一种执行文 化，它的领导者必须全身心投入到公司日 常运营当中。 领导者必须对一个企业、它的员工和生存 环境有着全面综合的了解，而且这种了解 是

15、不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只 有领导者才能够带领一个企业真正建立起 一种执行文化。HRD 只有一位领导者才能提出比较强硬但 每个人都需要回答的问题，并随后对 整个讨论过程进行适当的引导，最终 作出正确的取舍决策。而且只有那些 实际参与到企业运营当中的领导者才 能拥有足以把握全局的视角，并提出 一些强硬而一针见血的问题。HRD 讨论：建立执行文化是否要进行微观管理，或 是要解除工作人员的权力？HRD 执行型的领导者会建立一个执行文化的结 构，他会提拔那些能够更快更有效地完成 工作地人，并给予他们更高的回报。在实 施每一个项目的过程中，他都会亲自参与 任务的分配和随后的跟进工作。他需要确 保

16、员工们理解每一项工作的先后顺序，这 就要求他对整个企业有着全面的了解，并 能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。HRD 执行型的领导常常甚至不用告诉任命他们 的工作是什么，他只需要提出一些问题， 员工们自然就会知道自己的任务。通过这 种方式，他实际上是在对员工进行教育， 将自己的经验传递给他们，并教育他们以 一种自己以前从未体验过的方式进行思考 。这种做法根本不会窒息任何人的创造型 ，相反，它实际上是在帮助每一个参与者 提高自己的能力。HRD执行必须渗透到企业文化当中HRD 只有当人们接受了足够的训练并经常实践 的时候，执行的学问才会真正发挥作用； 如果只有少数几个人实践的话，是根本不 会产生什么具有实际意义的结果的。 执行必须成为组织文化中的一部分，促使 各级领导者的行为水平得到改进。 执行的习惯首先应该从高层领导培养。HRD 只有当