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1、企业从成功到成熟-于职业生涯之前http:/ 盛高咨询（上海） *盛高管理咨询（上海）执行董事/徐 沁Tel：021-64325825,13305417506Sg- 2交流内容第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力管理职能需要适应企业状态管理层的角色与定位3企业的管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执 行，下属的行为要指导，下级部门要调整，内部的资源要整合，外部的关系 要协调。 管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职 的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往管理人员是具有较强责任心并且业务 精通的骨干，但随
2、着市场竞争的加剧和管理提升的要求，管理人员又必须成 为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功 能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使管理人员在角色和定位中找到平 衡。 管理者面临的市场环境、竞争压力 以“准人事经理”为例直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括所辖部门的人员规划，岗位 设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通 等管理实践活动。 4资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理人 组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年企业管理需要适应企业状态人 组织建设文化建设56蜀刘的人力资源管理“桃园
3、结义”“三顾茅庐”、引入“海 归”马超“我弟张飞在百万军中取 上将首级如探囊取物摔阿斗、“白帝托孤” 口号“复兴汉室”选择能力互补的创业团 队职业经理人体系 鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、 待遇留人经营团队人力资源策略与困境典型事例人才培养机制缺乏，缺乏 中层干部动脑筋的干部“有反骨”绩效系统不完善法人治理缺失、高度集权 、缺乏授权“五虎上将”之下没 有多少可用干部魏延的悲剧“华容道”与“失街 亭”鞠躬尽瘁，死而后已董事长：刘备阿斗CEO:诸葛亮、姜维7东吴的人力资源管理经营团队人力资源策略与困境典型事例“内事不决问张昭，外事 不决问周瑜”推荐式任用周瑜、鲁肃、 吕蒙、陆
4、逊、陆抗董事长：孙权CEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、 陆逊家族式用人 授权式管理终身制聘用，高管人员通 常2代、3代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们 穿素服，就好像自己的亲戚 去世一样 没有实现家族化向职业化 后期人才匮乏，陆死后 东吴灭亡 8曹魏的人力资源管理发布了著名的讨董矫诏， 十八路诸侯响应，应募之 士，如雨云集 挟天子以令诸侯在建安15年发布求贤 令指出：“若必廉士而 后可用，则齐桓其何以霸 世！唯才是举，吾得 而用之。”过五关斩六将与哭典韦善待张绣 、贾诩、刘备 经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：汉献帝曹丕CEO:曹操司马懿利用企业品牌建立个人品牌，不惜代 价，揽人才 “宁可
5、我负天下人，莫 教天下人负我”不重出身重业绩、能力用人要疑、疑人要用忌讳“功高盖主”，依靠 组织而非能人重组后的企业更有生命力功劳显赫的荀彧、许 攸、程昱、杨修的悲惨 下场 司马懿、司马昭篡权9综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。人力资源是现代企业最重要的资源一个好的企业一定有一批优秀的人才。一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度。得人才者得天下-一个古老而现实的命题10企业不同阶段对管理要素的要求不同资资本积积累市场竞场竞 争知识识（资资本） 经济经济 战战略 无、基于生存定位、细分市 场成熟、完整体 系（三层） 文化 隐性、老总 DNA文字层、难
6、落 实 “三个一流”内化、融为一 体 （三层） 管理 要素管理品牌管理 系统管理个性 化文化管理经营经营 生产要素 水电 折旧 人员工资产品经营资本经营 （两种增长方 式） 销销售 坐销推销营销 技术术 自有自然 、克 隆、复制 引进改进创新联合创 新 股份 全民所有（全 民没有） 一人独有文字化表决权的实施11企业不同阶段对管理要素的要求不同资资本积积累市场竞场竞 争知识识（资资本 ）经济经济 人事管人用人开发人 级别级别权力、服 从平等 （相互制约）互动 （下级只有 一个上级） 流程无序堆积、组织化（能者多干， 收益不多）分工合作职业职业 生涯盲目、局 限初级、方向性系统、层次组织组织 结
7、结构上下级 垂直管理（职）功能 财务副总 销 售副总扁平化 矩阵式、项 目制12企业不同阶段对管理要素的要求不同资资本 积积累市场竞场竞 争知识识（资资 本）经济经济 董事长长劳工 领袖组织领 袖精神领袖总经总经 理打杂 工司机教练利益分配大锅 饭承包制、财务指 标 不公平的 掠夺性 的平衡考核 战略目标 的设定干部作用任人 为亲任人为钱任人为贤人力流动动 的取向掌权掌经济权 、争当 干部 大干部不当，当有 实权的小干部责、权、 利对等 前两者优 势的组合 干部的评评 定标标准个人 好恶干活、效率高效益岗位 制定管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技 能和优势，做到循序渐进，长
8、袖善舞。13交流内容第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力管理职能需要适应企业状态管理层的角色与定位14信息传递者： 人际关系处理者：决策者的角色：资本积累 市场竞争 知识经济上级：主动 、尽可能多的 下级：行动是最好的语言效果：信息支持做事的结果上级：质量 、精确、数据 下级：计划、方法和行动效果：信息支持目标结果上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持效果：信息支持流程、战略目标上级： 迎合、任劳任怨下级：解决问题、能吃亏同级：简单、互助、不分彼 此上级：领悟、补漏、条理下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工上级：价值观 、创新、下级：给于空间、尊重、提升同级：简单
9、、矩阵式合作、相互学习并提升资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心结果：有限承担、过程重于 结果、态度决定一切资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果负责，保障团队的执行力，“兵与将”资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决策更多的发生在预测，结果绝对承担，协调与教练15决策的思维： 控制的手段：如何产生信赖：资本积累 市场竞争 知识经济问题多/市场因素多/关联少 问题 分析 对策表面解决了，但仅是表面问题多/内部因素多/关联大问题 原因（分析） 对策 制度/流程（调整优化）问题少/关联性大/与战略的关系 问题 本质分析 对策 选择 造势/布局/解决 战略/ 文化/理
10、念保障诉求点（控制点）的选择极为感性，往往依托为能人，最终以获得有限资源为目的诉求点（控制点）的设计强化科学，依据流程、标准，强调获取资源最大化诉求点（控制点）上提，通过科学的治理结构、决策流程设计，强调战略化资源配置，往往通过上、下、左、右的延伸控制用人不疑，疑人不用情感、人格魅力用人要疑，疑人要用标准、目标、结果价值观、理念的的统一风格迥异，文化/信仰一致16计划的特点： 组织的特点：影响力功能：资本积累 市场竞争 知识经济计划能力=抓机会的能力资源有限、计划粗并模糊流程简单、方向变化快计划能力+ 执行能力=竞争力资源配置、强化计划（数据）流程复杂、协调难度大计划能力=战略能力（纬度）资源
11、延伸、整合计划（平台）流程模块化、信息化、变革化影响力：老总意志为转移，信任，敬业技能要求：自我管理、时间管理、解决问题能力、吃亏能力影响力：各种资源的配置、挖掘 技能要求：目标管理、流程管理、团队管理能力影响力：内外资源的整合、战略性配置技能要求：战略管理、文化管理、创新管理、咨询管理能力团队团队团队团队组织结构人人职 位组织结构部门职 位组织结构小组职位族部门人任务17 盛高观点：人的管理如何在体系中体现价值明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职
12、位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）18人事管理系统框架人事管理系统框架职位组织结构战略职位说明书 （职位分析）职位等级 （职位评估）薪资人事考核培训招聘法律政策19人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架职位组织结构战略职位族薪资员工 绩效管理培训发展团队角色人力资源 市场组织绩效 管理招聘20人本管理系统框架人本管理系统框架企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责团队 工作目标团队组织 全面 报酬文化 氛围事业 发展素质 开发素质族人人文经济时代价值取向目标 管理21我们可以通过竞争获得一度的成功，但 保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力 和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循 企业的发展阶段来调整定位和自身的状态； 成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩 大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势 ；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。- 盛高咨询
